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經(jīng)濟(jì)危機(jī)形式下，人力資源規(guī)劃如何做？
在大中華區(qū)、新加坡及其它東南亞國(guó)家，“后備領(lǐng)導(dǎo)人才”是彌足珍貴而且匱乏的。在這一地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司普遍認(rèn)為，當(dāng)?shù)厝狈邆湟欢芰Α⒖蔀楣驹鲂У谋就令I(lǐng)導(dǎo)者，而這一問(wèn)題正快速成為他們迫在眉睫的人力資本管理問(wèn)題之一。對(duì)于這些公司來(lái)說(shuō)，有限的領(lǐng)導(dǎo)人才使其在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、紛繁復(fù)雜的全球商業(yè)環(huán)境中面臨巨大的挑戰(zhàn)。
當(dāng)?shù)卮髮W(xué)可以培養(yǎng)出精明強(qiáng)干、躊躇滿志、具有很強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)的畢業(yè)生，然而，一旦這些雇員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，許多人就會(huì)面臨一個(gè)巨大的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，因?yàn)橐氤蔀橐幻晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握諸如戰(zhàn)略思維、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和人際能力等綜合管理技巧。在領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的同時(shí)，現(xiàn)有的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的體系不夠成熟合理，且跟不上不斷增加的需求。該地區(qū)的跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，純粹依賴國(guó)外人才來(lái)填補(bǔ)人才真空日益困難，因?yàn)楹炗嗛L(zhǎng)期的國(guó)外委派任務(wù)需要較高的成本。/再者，到底引進(jìn)外來(lái)人才的投資回報(bào)率有多大?目前市場(chǎng)上也缺乏量化的分析方法，即便有的話，也是屈指可數(shù)。
鑒于該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，各家跨國(guó)公司均在爭(zhēng)分奪秒地解決人才危機(jī)，遠(yuǎn)見卓識(shí)和改革創(chuàng)新無(wú)疑會(huì)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)。特別是在當(dāng)前低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，應(yīng)對(duì)人才危機(jī)的關(guān)鍵是要抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)，有效地應(yīng)對(duì)人才管理問(wèn)題。即便在勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)重大波動(dòng)時(shí)，企業(yè)也仍然應(yīng)該精力集中、保持既定目標(biāo)一致。在亞洲經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司應(yīng)該注意利用人才斷層，因?yàn)檫@種人才斷層可以使其獲得優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才和重大發(fā)展機(jī)遇。例如，其他行業(yè)因?yàn)槌杀鞠鳒p或結(jié)構(gòu)重組可能會(huì)造成人才流動(dòng)，而這種流動(dòng)的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現(xiàn)有人才出于擔(dān)心心理和不穩(wěn)定感，維持目前工作現(xiàn)狀的時(shí)間往往比預(yù)期的要長(zhǎng)。一旦經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，那些在低迷期瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)并果斷采取行動(dòng)的公司將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。
在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期，同樣重要的是應(yīng)該重新審視公司目前的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法，并且在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面進(jìn)行必要的投資，以便使其做好執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)該專注于那些具有戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)角色，然后采用一些創(chuàng)新方法來(lái)促進(jìn)這些領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)相關(guān)技能。把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人才作為“公司資產(chǎn)”進(jìn)行管理，會(huì)帶來(lái)難以估計(jì)的商業(yè)價(jià)值。這不但有助于公司自身的發(fā)展，吸引并留住優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，擁有出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑將會(huì)成為影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。
那些能夠有效地制定并實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃的公司，將會(huì)在持續(xù)變化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于有利地位。公司制定此類計(jì)劃需要遵循以下五個(gè)步驟：
第一步：將發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)做核心商業(yè)進(jìn)程
在中國(guó)和東亞地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司需要一種見效快、實(shí)用性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法。/遺憾的是，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展方法過(guò)分依賴于個(gè)體評(píng)估、發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部課堂培訓(xùn)和外部進(jìn)修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費(fèi)大量時(shí)間、人力、物力和財(cái)力，而對(duì)于許多急需快速培養(yǎng)本土領(lǐng)導(dǎo)人才的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，根本無(wú)力承擔(dān)這些成本。
一種比較實(shí)用的方法是劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，類似于公司劃分市場(chǎng)和顧客群。就是針對(duì)那些對(duì)于執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。然后，通過(guò)一些與工作職位相關(guān)的學(xué)習(xí)，可以本著自愿的原則對(duì)那些表現(xiàn)突出的后備人才進(jìn)行快速培訓(xùn)，使其在短期內(nèi)盡快適應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求。
第二步：劃分領(lǐng)導(dǎo)角色
許多領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃為各類員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過(guò)劃分領(lǐng)導(dǎo)角色，公司可以挑選一些適合擔(dān)任具有戰(zhàn)略潛力領(lǐng)導(dǎo)職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。
這一步的關(guān)鍵，在于確定公司哪些領(lǐng)導(dǎo)職位決定了公司戰(zhàn)略措施的成敗。例如，對(duì)于一家試圖開辟能源勘探新地區(qū)的全球石油公司來(lái)說(shuō)，地質(zhì)部、化工部和技術(shù)市場(chǎng)部主管可能較為重要。這些職位必須由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任，否則，該公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)大打折扣。
一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)角色可以劃分為以下四種類型：
■戰(zhàn)略角色幫助公司保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且影響其戰(zhàn)略執(zhí)行，屬于“公司資產(chǎn)”。
■核心角色對(duì)于公司至關(guān)重要，理應(yīng)視為“企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)”，因?yàn)樗麄儗?duì)公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)。由于核心角色地位重要，公司應(yīng)該統(tǒng)一任命并管理此類領(lǐng)導(dǎo)者。
■必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其價(jià)值可能會(huì)通過(guò)臨時(shí)人員招聘模式(比如外派、轉(zhuǎn)派和聯(lián)營(yíng))、自動(dòng)化或技術(shù)輔助手段被挖掘出來(lái)。
■非核心角色擁有多項(xiàng)技能，但其職能不再是公司優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)展，或者與公司發(fā)展戰(zhàn)略不再有直接聯(lián)系。
為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)投資和價(jià)值的最大化，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略角色和核心角色，因?yàn)樗麄儗?duì)于公司的戰(zhàn)略實(shí)施舉足輕重。
第三步：明確戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為
劃分領(lǐng)導(dǎo)角色需要確定領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)施必須具備的特殊領(lǐng)導(dǎo)行為(能力素質(zhì))。只有了解這些領(lǐng)導(dǎo)者特有的與實(shí)施戰(zhàn)略相關(guān)的行為和活動(dòng)，公司才能夠?qū)l(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)營(yíng)需求緊密聯(lián)系起來(lái)，將其視為核心的商業(yè)進(jìn)程，而非一項(xiàng)普通的人力資源計(jì)劃。
既然公司的目標(biāo)是首先投資于那些周期短、回報(bào)高的職位，就必須以嚴(yán)格規(guī)范的方法劃分確定這些職位。同時(shí)，在對(duì)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行投資之前，公司必須清楚地明白對(duì)這些職位的要求。這些職位的要求遠(yuǎn)非普通工作要求、年度績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)過(guò)程管理那么簡(jiǎn)單，應(yīng)該明確說(shuō)明以下三個(gè)特點(diǎn)：
■戰(zhàn)略行為包括行為和語(yǔ)言方面所展現(xiàn)的角色模型。它以戰(zhàn)略實(shí)施為重點(diǎn)，既可以提高切實(shí)具體的能力技巧(比如金融、經(jīng)營(yíng)和組織能力)，也可以促進(jìn)稍微抽象的能力技巧(比如道德、人際關(guān)系能力和社會(huì)責(zé)任感)。
■崗位職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)職位理應(yīng)發(fā)揮的戰(zhàn)略職能，其重點(diǎn)在于預(yù)期的結(jié)果，而非工作本身。一個(gè)有效的方法是問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“倘若沒(méi)有這個(gè)角色，哪些戰(zhàn)略里程碑和結(jié)果就不可能實(shí)現(xiàn)?”
■成功指數(shù)指的是可以促進(jìn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為的標(biāo)準(zhǔn)，換句話說(shuō)，就是“從商業(yè)和個(gè)人角度來(lái)看，如何確定這個(gè)職位成功與否?”
明確地規(guī)定這些職位所需的行為，可以確定領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略所必需的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)公司戰(zhàn)略了然于胸，明白對(duì)這一職位的要求，并且明確自己必要的行為，這樣他才會(huì)更加清楚地知道怎樣做才能有效地實(shí)施公司戰(zhàn)略。然而，大多數(shù)現(xiàn)行的戰(zhàn)略計(jì)劃和績(jī)效管理過(guò)程都不具有如此清楚的闡述。行為描述明確了如何決定發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力投資的層次、重心及時(shí)間安排。此外，明確戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為有助于加快確定企業(yè)是否有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的需求。
第四步：確定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的不足
戰(zhàn)略和核心領(lǐng)導(dǎo)角色分類及其行為要求一旦確定，公司就可以有效地評(píng)估當(dāng)前這些職位的后備領(lǐng)導(dǎo)力量，確認(rèn)他們執(zhí)行戰(zhàn)略及產(chǎn)出效益的能力。這些后備力量通常分為四種類型：
1.樂(lè)意承擔(dān)更多責(zé)任并且做好充分準(zhǔn)備的優(yōu)秀后備人才。公司需要確定是否有合適他們的現(xiàn)有的升職和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有是否需要為他們創(chuàng)造這些機(jī)會(huì)。
2.極具潛力的愿意進(jìn)步但尚未充分準(zhǔn)備好承擔(dān)更多責(zé)任的后備人才。公司應(yīng)該明確他們?nèi)粢M(jìn)一步發(fā)展需要哪些行為和能力，并且為其發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
3.愿意進(jìn)步但能力不足的領(lǐng)導(dǎo)者。公司需要制定一些切實(shí)措施來(lái)提高其績(jī)效，如果他們能力有限，可以將其安排在更適合的崗位，或者解雇。
4.不愿進(jìn)步且能力平庸的領(lǐng)導(dǎo)者。公司應(yīng)果斷地盡快將其解雇。
與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃不同，這種方法著重于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位及其必要的行為要求。公司不僅應(yīng)該關(guān)注在這些崗位上現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者，還應(yīng)注重未來(lái)將要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職位的后備人才。因此，公司應(yīng)該擬定一個(gè)人才培養(yǎng)名單，將公司的發(fā)展投資資金集中在這一小部分人身上。
公司只有確定一份一小部分受培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才上榜培訓(xùn)的名單，有助于使其領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃更加靈活有效和負(fù)擔(dān)得起。這種方法還有一個(gè)好處“溢出效應(yīng)”，也就是說(shuō)，不是培養(yǎng)目標(biāo)的人會(huì)受激勵(lì)從而效仿被培養(yǎng)對(duì)象的行為。換言之，有時(shí)必非很大的投資能激勵(lì)更多的人追求卓越。
第五步：制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃
一旦明確了領(lǐng)導(dǎo)人才的不足，最后一步就是制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃，并將其作為公司運(yùn)營(yíng)的重要組成部分。普通公司只會(huì)擬定并且實(shí)施與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的技術(shù)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)計(jì)劃，而在一些高業(yè)績(jī)的公司，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的行為與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是密不可分。
與其他商業(yè)計(jì)劃一樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃需要明確規(guī)定獲得預(yù)期效果所需的行動(dòng)、資源、時(shí)間和財(cái)務(wù)預(yù)算參數(shù)。就領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃而言，這種預(yù)期效果就是培養(yǎng)并增強(qiáng)目標(biāo)角色個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)才能。實(shí)施該計(jì)劃理應(yīng)成為公司高層管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一部分，并納入高管薪酬。采取這一措施，將會(huì)有助于表明公司將發(fā)展雄厚的領(lǐng)導(dǎo)后備力量作為其優(yōu)先目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)核心部分的立場(chǎng)。
要想實(shí)現(xiàn)這一根本性轉(zhuǎn)變，高級(jí)管理人員和人力資源主管必須轉(zhuǎn)變思維，拋棄從前那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展只是一種項(xiàng)目，或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)的手段的錯(cuò)誤觀念。他們應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展視為一個(gè)商業(yè)過(guò)程，該過(guò)程的目的在于確保恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)牡胤�，從而最終幫助公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
從根本上講，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展計(jì)劃，實(shí)際上是各種發(fā)展“戰(zhàn)略”及“核心”角色的計(jì)劃的組合。因此，它應(yīng)該包含各種專為這些角色及經(jīng)營(yíng)特殊要求量身定制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其關(guān)鍵在于，應(yīng)該創(chuàng)造有針對(duì)性的培訓(xùn)課程和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷來(lái)滿足這些要求。因而，每個(gè)角色均應(yīng)有各自的一整套學(xué)習(xí)方案。那些被確定為“高效、非常樂(lè)意和充分準(zhǔn)備”的極具潛質(zhì)的后備領(lǐng)導(dǎo)人才，將會(huì)通過(guò)這些培訓(xùn)計(jì)劃成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者，類似于醫(yī)學(xué)科的學(xué)生通過(guò)經(jīng)驗(yàn)積累而最終成為一名合格醫(yī)生的過(guò)程。
角色發(fā)展計(jì)劃可以包括正規(guī)培訓(xùn)和實(shí)際工作體驗(yàn)，包括崗位輪換、特殊任務(wù)及參加某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。公司應(yīng)該給參與計(jì)劃的對(duì)象分配一個(gè)指導(dǎo)者，以提供咨詢和實(shí)時(shí)反饋。對(duì)于年輕的專業(yè)人士來(lái)說(shuō)，由處于相同職業(yè)發(fā)展階段的同行所成立的非正式學(xué)習(xí)小組具有很強(qiáng)的吸引力。另外，公司外部的同行聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)(比如專業(yè)工程師協(xié)會(huì)或者工商管理碩士校友協(xié)會(huì))，既可以擴(kuò)大參與者的視野，也可以提供極有價(jià)值的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的視角。
戰(zhàn)略不
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