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經理人普遍忽視發(fā)展下屬！
中國企業(yè)普遍面臨的人力資源困境，經理人為何忽視發(fā)展下屬的基本責任，如何喚醒被忽視的經理人責任?在某公司的季度經營會議上，各職能部門的經理人共計數十人都到齊了。其中有項議程為人力資源部作工作總結與部署，只見人力資源經理在臺上認真講解公司核心能力要素，組織能力發(fā)展計劃等等，而諸經理顯得心不在焉，好象這是個與己無關的話題。
這是在多數中國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，經理人以為招聘，培訓，能力發(fā)展等等與人相關的事項都是人力資源部的工作，(通常會反問說，公司不是專門設了人力資源部了嗎?)自己只需做好份內的工作即可，更何況，看起來份內的工作已經太多了。
如此的常識與習慣導致發(fā)展下屬，這一所有經理人的基本責任嚴重被忽視，導致多數企業(yè)多年難以克服人力資源匱乏的困境，最終導致中國企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展的命運問題。
中國企業(yè)普遍面臨的人力資源困境全球化浪潮，中國的改革開放，如此天下之大勢成就了多少中國企業(yè)在過去20年驚人的發(fā)展。成千上萬家中國企業(yè)，在過去二十年，十年，甚至短短數年，從創(chuàng)業(yè)方始發(fā)展到數億乃至數十億，上百億的規(guī)模。擺在企業(yè)主面前，原來簡單的生意已經演變?yōu)閷映霾桓F的業(yè)務經營與組織管理的問題。企業(yè)越大，人越多，管理越復雜，家長式的老板已不堪重負，這時，企業(yè)必需要一個共擔責任的管理層團隊領導企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這時，缺人成了普遍問題。
許多已具規(guī)模的企業(yè)，或者說所有企業(yè)，都有繼續(xù)業(yè)務拓展的機會，比如，進入一個新的市場，推出一種新的產品，主營業(yè)務為外向型的OEM提供商欲發(fā)展國內市場自有品牌業(yè)務，以批發(fā)代理為主渠道的業(yè)務尋求自建零售渠道的拓展等等。而所有這些業(yè)務拓展意圖的背后都需要人，能夠勝任的經理人團隊。這時，缺人成了突出的問題。
候機廳泛濫的書攤以及余世維先生的錄像都給饑渴的中國企業(yè)主提供了管理學的基礎意識，人們已經普遍意識到管理是重要的，可是在書讀完，課聽過之后，頭腦興奮一兩天之余，問題似乎還是問題;在強烈的管理意識驅動下，中國企業(yè)主開始尋求管理咨詢公司的幫助，于是以教書匠與知識游民為主體的成千上百家咨詢公司粉墨登場，可是在篇幅累贅的咨詢報告之后，問題似乎還是問題;即使是專業(yè)咨詢顧問，持有深刻洞見，切中要害，指出變革之方向與要領，企業(yè)主高度認同，最終想法還是難以實施。何故?還是人的問題。在我們鉆研管理的任何時候，都應牢記一條基本原則，人遠遠比管理更加重要。
而對于人力資源的戰(zhàn)略意義，多數的中國企業(yè)主已經意識到，其中有些已經深刻意識到，所以多數企業(yè)成立了職能完善的人力資源部，關于人力資源咨詢也成為管理咨詢行業(yè)中最熱門的題目。多數企業(yè)已經嘗試各種人力資源發(fā)展的舉措，可是能有效突破人力資源困境的卻在少數，或者說，極少數。
開始完善招聘體系是常見的第一招，如華為，蘇寧等領頭企業(yè)舉行大規(guī)模的校園招聘，可是如華為與蘇寧般的成功并不多見。校園招聘面臨高流失率，長培養(yǎng)周期等問題，讓許多企業(yè)對是否要進行校園招聘，如何進行校園招聘的決定反反復復，舉棋不定。
借用獵頭服務引進高管也算是盛行的方式之一，可其中的問題也讓多數企業(yè)主訴苦不已。多方面原因造成讓企業(yè)付出巨大代價(通常數倍于原始創(chuàng)業(yè)團隊)的高管人才成功率，成活率低下，有時因為能力缺乏，有時因為文化不合，有時純粹是忠誠度問題。經過多次嘗試失敗后，多數企業(yè)主對高管空降慎之又慎。
增加培訓投入無疑是正確的，可也難以獲得確鑿的收效衡量。從外部請進培訓大師，關于潛力激發(fā)的題目一時令人群情激昂，對課程反饋多數5分(滿分)評價，可是若干日之后，學到什么已經不記得了。內部設置各式課程，有時人們以之為任務負擔，參與積極性低落。
沒錯，獵頭服務是臨時的，所附屬的問題也是其自然屬性，從內部發(fā)展人力資源，發(fā)展高層領導力應是企業(yè)長久解決之道。內部如何發(fā)展?課堂培訓只能是其中一種形式，而且只能是一種輔助的形式。組織能力發(fā)展主要形式應是在工作的過程中得到個體能力的發(fā)展提升，通過經理人對下屬的工作輔導，通過每位個體的自我學習意識而完成。
所以，中國企業(yè)突破人力資源困境的唯一出路是讓組織具備持續(xù)的內部能力提升機制，讓經理人擔當發(fā)展下屬的責任。所有經理人的基本責任包涵兩個方面，一是為業(yè)務結果承擔責任，這也是已具備的常識;第二是為下屬的能力發(fā)展擔當責任，這就是普遍被忽視的責任。
經理人為何忽視發(fā)展下屬的基本責任首先是因為經理人所處的企業(yè)環(huán)境所致。并非所有的中國企業(yè)都已經具備對人力資源價值的充分意識。在中國的企業(yè)江湖一直還有這樣一個現(xiàn)實的經營流派，此流派的老板普遍認為賺錢要短平快，經營管理有兩項大忌諱，一為廠房設備投資，二是對人的投資。理由很簡單，固定資產占有現(xiàn)金，難以退出，投資于人，流失后白為他人作衣裳。這個流派短期在商場頗是叱咤風云，可長久視之，總是沒能成就大業(yè)。
企業(yè)主如果尚缺乏發(fā)自內心的對人力資源價值的尊重，要求經理人發(fā)展下屬的責任意識就無從談起了。在對人力資源價值充分認知的文化理念基礎之上，發(fā)展下屬的責任意識還需要以明確的組織架構設置，明確的匯報線為前提條件。看似簡單的管理要求，多數中國企業(yè)并未做到。很多時候組織架構只是名義上的，形式上的設置，導致匯報線也是非正式的，銷售經理向總監(jiān)匯報，同時也向老板直接匯報，尤其是關系到費用預算，重大事件時，總是直接向老板匯報。在如此的一個家長式管理的企業(yè)中，要求經理人發(fā)展下屬只能是空談，沒有人有真正的下屬。
在一個原始的企業(yè)狀態(tài)中，唯老板是尊，諸位總監(jiān)經理自然缺乏責任意識，也缺乏賦權，也普遍缺乏安全感。這時，發(fā)展下屬的責任意識常被打壓下屬的政治考慮所替代，能人不能得到經理總監(jiān)們的提拔與發(fā)展，反而受到抑止。何故?經理人感受到下屬的發(fā)展可能威脅到自己的位置，自己與老板的親密關系。
在多數企業(yè)的績效考核體系中，只是對業(yè)務績效，如銷售，利潤指標作出數字化的衡量，令其與獎金收入掛鉤，而忽略了經理人需要為長期業(yè)務發(fā)展，系統(tǒng)與組織能力發(fā)展擔當責任。如此績效考核體系自然驅動經理人的短期視角，忘卻其作為經理人自然角色中的另一半天職。
企業(yè)人力資源職能的發(fā)展狀況對經理人發(fā)展下屬有著直接影響。如文初所述，發(fā)展組織能力不僅為人力資源部的工作，而更多應是所有部門，每一位經理人需要擔當的工作�？扇肆Y源確實是企業(yè)發(fā)展組織能力所必須的支持職能，領導推進職能。如果企業(yè)的人力資源部只是做做例行的招聘，薪資福利，人事檔案的管理，對經理人發(fā)展下屬的推動幾乎是不存在的。而現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理職能為企業(yè)制定明確的組織能力體系，為每位個體作出能力現(xiàn)狀評估及個人發(fā)展計劃，并跟進每位經理人對下屬的發(fā)展，如此企業(yè)環(huán)境自然可以促進經理人擔當發(fā)展下屬的責任�？上В苋绱送晟迫肆Y源管理職能的中國企業(yè)尚是極少數。
其次，經理人忽視發(fā)展下屬能力還是因為其自身能力的限制�！爸埃阋恢睘閭�人的成功而工作，有一天，你成了經理，一位領導者，你開始為別人的成功而工作�！闭缃芸�。韋爾奇所言，領導力所有的內涵是為別人的成功而工作，需要發(fā)展下屬，讓下屬成功，最終實現(xiàn)個人的成功。而這聽起來簡單清晰的領導力確實行之不易，尤其是在獨善其身的大中國教育與工作背景之下。有太多的經理人，就個體而言，是大能人，可不善于領導團隊，不善于發(fā)展下屬。
發(fā)展下屬是領導力內涵中的關鍵要素之一，而領導力正是現(xiàn)代企業(yè)領導層中的稀缺要素。發(fā)展管理層領導力是GE，寶潔這些全球最優(yōu)秀公司的致勝法寶，也是當今F500公司最普遍的CEO戰(zhàn)略議程之一。這一定是中國企業(yè)需要理解，需要學習的題目。
如何喚醒被忽視的經理人責任首先需要喚醒的是企業(yè)主的意識，人是一切，從內心篤信人力資源之于企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展的價值，從行動上體現(xiàn)對人力資源價值的關切與尊重。企業(yè)主，企業(yè)的CEO需要以自己的榜樣領導整個組織，需要親自擔當發(fā)展下屬能力的責任。評估每一位下屬(公司高管)的能力現(xiàn)狀，幫助制定能力(以領導力為核心)發(fā)展計劃，跟進發(fā)展計劃執(zhí)行。
麥當勞的全球CEOJimSkinner可以是一位榜樣，在全球高管大會上，JimSkinner先生向諸位高層經理人出示了自己的領導力發(fā)展計劃，以榜樣為領導，示意所有的麥當勞經理人都應當為自己制定領導力發(fā)展計劃，持續(xù)提升個人領導力。
然后，企業(yè)需要完善人力資源職能，讓人力資源管理真正成為企業(yè)組織能力發(fā)展的推進器。如果你是一位人力資源經理，你決不能僅滿足于做好屬于自己的本職工作，本來不存在屬于你自己的本職工作，你的工作在全公司。你需要跨越部門，幫助所有的經理人，評估能力現(xiàn)狀，制定能力發(fā)展計劃，促進所有的經理人以發(fā)展組織能力為己任。
最后，就是你的。從我做起。我是一位公司的總經理，一位負責某職能部門的總監(jiān)，一位區(qū)域銷售經理，或是一名有著兩位下屬的主管，想一想，我是如何發(fā)展下屬的，接下來我是如何計劃發(fā)展下屬的。
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