加薪不如發(fā)獎金？

組織的目標是使平凡的人有能力從事不平凡的工作。雖然德魯克的這一觀點早已深入人心，但事實上，許多公司仍不清楚，到底采用哪種激勵模式才能使員工發(fā)揮最大的潛能，包括讓最平庸的人成為職員明星。比如說，是提薪更有效還是獎金更刺激?雖然目前多數公司都建立了一種包含基本工資、獎金、優(yōu)先認股權和退休計劃、醫(yī)療保健計劃等補助在內的薪酬體系，但公司們還是會困惑于這是否是最有效的薪酬制度，以及如何發(fā)放這些報酬，才能確保它們既達到激勵作用，又能有效控制成本。多年來，組織都在探索一種有效的薪酬機制，但他們仍然不自信，那些經過了多次折騰的薪酬機制到底是否真正達到了彈無虛發(fā)?

現(xiàn)在就有一項十分有趣的研究，由紐約康奈爾大學酒店管理學院副教授邁克。斯特曼推動、考察了一家大型多元化公司中從事多種服務及相關業(yè)務員工的薪酬情況。斯特曼研究了700名2001-2004年為該公司美國經營機構工作的雇員，其選取的被研究者的報酬，都包含基本工資、加薪和獎金這三項一般公司報酬結構中的主體部分。同時，他們的薪酬也與其它多數公司一樣，通常由主管根據績效評定。斯特曼通過調查經理們的考核方式和公司薪酬的發(fā)放結果，以及雇員基于不同待遇的表現(xiàn)，來研究、判斷薪酬發(fā)放模式與員工績效間的隱秘關系。

斯特曼教授發(fā)現(xiàn)，公司給予員工“多少”薪水與“如何”發(fā)放它們之間有很大區(qū)別。對員工來說，“如何”獲得常常比獲得“多少”更重要(如果數目差別不大)。員工往往會因為一大筆加薪而笑逐顏開。但問題是，如果公司指望在某一段時間內通過將加薪與績效掛鉤來提升員工業(yè)績，卻并不現(xiàn)實。由于基本工資對于人們非常重要(例如很多人通過它規(guī)劃家庭預算)，雇員往往不會輕易冒險做出任何事情威脅到這項收入，除非那樣可以使他們更加突出。反而是用獎金來刺激員工更好表現(xiàn)會十分有效，也許這是因為人們認為獎金是“額外”收入，因此他們更愿意冒險得到它，所以能刺激員工更卓越地表現(xiàn)。

從公司的角度看，發(fā)放獎金無疑更經濟，因為它是一次性的事件，而加薪卻常常需要持續(xù)到下一年(加薪成了一種固定成本而獎金則不是)，那么，是不是對于公司而言，要想將薪酬與績效掛鉤，又能控制成本，是不是加薪不如發(fā)獎金?

為了找到答案，斯特曼進行了若干“假設”實驗，其結果十分具有挑戰(zhàn)性。如果所有經理都將績效與獎金緊密聯(lián)系在一起，理論上公司總體員工的績效將可能增加16%，也就是說，即使公司在工資預算中沒有任何加薪預算，而僅僅只是將資源分配最大化，也仍然能獲得員工績效的實質性提升。而在其它模型中，如果公司將其年平均加薪額從2%提高到3%，即使總數相當大，公司也只能看到2.2%的績效提升;但如果平均提薪是根據獎金分配而變化的，理論上卻可預見19%的績效增長率。

這個結果似乎顯示出，發(fā)放獎金比加薪更有利于提升員工績效。但其實從長遠看，由于加薪本身有持久性，其穩(wěn)定員工心態(tài)并有所激勵的效果應該會比發(fā)獎金要更好。斯特曼的研究有其局限性，比如他僅僅以一家公司為研究對象(盡管是一家大型多元化的公司)，他也沒有考察薪酬在保留員工方面的作用。同時，關于健康或退休補助等報酬在激勵方面的作用，以及薪水或獎金的提高是否有助于彌補其它補助減少所帶來的影響等問題，此項研究也沒有涉及。但是，這項研究提供了一種有價值的視野，組織可以參考并調整自身的薪酬模式;它讓我們意識到，公司不應只將薪酬視為一種不可避免的成本，而應作為一種有助于提升員工績效的戰(zhàn)略機制來操作。對公司來說，薪酬其實“發(fā)得多不如發(fā)得巧”。(作者: 王婷)

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