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讓你的薪酬體系更有競(jìng)爭(zhēng)力
建立一套具有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，為員工提供清晰的職業(yè)生涯途徑。
那么，如何建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系?
第一步 開發(fā)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力
培育企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要開發(fā)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的簡(jiǎn)單描述就是公司成功需要的關(guān)鍵行為方式和行為，以及公司不同崗位、不同部門分別需要具備哪些競(jìng)爭(zhēng)力要素。例如：職能或技術(shù)專長(zhǎng)堅(jiān)持注重實(shí)效客戶聚集行動(dòng)導(dǎo)向找出問(wèn)題、解決問(wèn)題坦率、誠(chéng)實(shí)、直接主動(dòng)尋求個(gè)人發(fā)展組織成就導(dǎo)向
第二步 建立關(guān)鍵的職業(yè)生涯通道
下一步就要在公司內(nèi)定義主要的職業(yè)生涯通道，這些通道是：技術(shù)類：從事運(yùn)用某項(xiàng)技術(shù)設(shè)計(jì)和改進(jìn)解決問(wèn)題的方法的工作;專業(yè)類：要求能夠完成復(fù)雜的任務(wù)，具備多方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。這些職能通常都是成果導(dǎo)向或結(jié)果導(dǎo)向的;管理類：要求能為部門或公司提供豐富的經(jīng)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的目標(biāo);劃分這三個(gè)職業(yè)生涯通道有助于對(duì)一個(gè)部門內(nèi)的職位進(jìn)行分類，進(jìn)而識(shí)別出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力要求。對(duì)每一類職業(yè)生涯通道分別建立一套薪酬等級(jí)，并借此吸引和留住具有較強(qiáng)能力和較高績(jī)效的員工。
第三步 為特定的部門開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力
對(duì)上述三類職業(yè)生涯通道，每個(gè)部門的一線經(jīng)理肩負(fù)著為自己所在的部門開發(fā)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力的職責(zé)。每個(gè)部門經(jīng)理在人力資源部的協(xié)助下，識(shí)別和確認(rèn)對(duì)自己部門非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力分別是什么。鼓勵(lì)經(jīng)理們?cè)谶m用于整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素清單的基礎(chǔ)上有突破，從而識(shí)別出他們所在部門需要的特別要求。
這些任務(wù)的核心能力要素必須有準(zhǔn)確的定義和一系列的行為參數(shù)，整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程是開放的，事業(yè)部經(jīng)理和一些高級(jí)職員都要有很大程度的參與。這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)成為開發(fā)和管理其他關(guān)鍵人力資源子系統(tǒng)時(shí)明確參照的對(duì)象。
第四步 建立評(píng)估框架
經(jīng)理們和人力資源部都參與了對(duì)組織需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義工作，能夠理解每個(gè)要素的基本含義。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)理們對(duì)員工的績(jī)效記錄和其他相關(guān)背景資料進(jìn)行分析，從這些資料中把每一個(gè)人的各種能力總結(jié)出來(lái)。在完成這個(gè)過(guò)程時(shí)，使用“四級(jí)評(píng)估尺度”，對(duì)每個(gè)員工的每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力要素分別給出相應(yīng)的評(píng)定結(jié)果。
1.實(shí)習(xí)級(jí)：只有基本水平的技能，應(yīng)努力提高自己在這項(xiàng)能力方面的表現(xiàn)。
2.技師級(jí)：具備全面勝任或達(dá)到嫻熟的水平。經(jīng)理應(yīng)讓這些員工盡可能發(fā)揮自己的能力，幫助部門取得成績(jī)。
3.高級(jí)：能力已超過(guò)了對(duì)他的職責(zé)界定的邊界，具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。個(gè)人表現(xiàn)超出了標(biāo)準(zhǔn)期望水平且能夠在如何應(yīng)用該項(xiàng)能力要素方面有所創(chuàng)新，完成超過(guò)期望水平的任務(wù)。
4.專家級(jí)。在這個(gè)級(jí)別上的個(gè)人已經(jīng)成為勝任該項(xiàng)能力的榜樣，能夠?yàn)樗颂峁┡嘤?xùn)、教練和獨(dú)特的指導(dǎo)。
這些級(jí)別很容易區(qū)分并被應(yīng)用到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力要素的評(píng)價(jià)中。經(jīng)理們使用這個(gè)評(píng)價(jià)框架能夠?qū)Ρ静块T現(xiàn)有人才的能力狀況有一個(gè)全面的了解，然后借此對(duì)部門的發(fā)展做出規(guī)劃。后面討論到競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)完成情況相結(jié)合進(jìn)行分析時(shí)，還會(huì)用到這個(gè)評(píng)價(jià)框架。
第五步 建立薪酬支持計(jì)劃
除了推動(dòng)上述競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)過(guò)程和員工評(píng)價(jià)活動(dòng)外，還需要開發(fā)出一套新的薪酬計(jì)劃。該計(jì)劃將和競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)過(guò)程整合在一起，從而對(duì)后者起到支持作用。為了簡(jiǎn)要地對(duì)這項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行概括，首先須對(duì)大量的崗位進(jìn)行分析，拿這些崗位的當(dāng)前薪酬水平和可靠、有效的市場(chǎng)數(shù)據(jù)做比較。在很多情況下，還得對(duì)每個(gè)崗位的情況進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。通過(guò)分析這些數(shù)據(jù)，為每個(gè)崗位設(shè)立一個(gè)對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)參照范圍，選擇市場(chǎng)參照的原則是它必須和公司整體薪酬策略保持一致，即這是一個(gè)具備足夠競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)公司還負(fù)擔(dān)得起的市場(chǎng)水平。
接下來(lái)的任務(wù)是構(gòu)建一套較寬的工資范圍。然后把所有崗位放到這套新的工資范圍中去。采用六檔累計(jì)的工資范圍，最低到最高的幅度相差75%.在綜合崗位對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)水平和當(dāng)前的薪酬水平這兩個(gè)因素的基礎(chǔ)上，把崗位嵌入工資范圍的適當(dāng)位置，這個(gè)位置還必須和它在整個(gè)組織中的相對(duì)位置大致相符。這樣就使公司廢除了過(guò)去一直采用的大量復(fù)雜的工資范圍以及對(duì)職位評(píng)價(jià)進(jìn)行控制的做法，同時(shí)員工們還得到了明顯的工資增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
一旦工資范圍確定下來(lái)，就可以把他們分為四個(gè)能力等級(jí)檔。每檔分別對(duì)應(yīng)前面提到的四檔評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)習(xí)級(jí)、技師級(jí)、高級(jí)和專家級(jí)。每個(gè)工資檔次反映了員工在相應(yīng)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力等級(jí)上表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效水平所對(duì)應(yīng)的工資參數(shù)，它代表的是理想的或目標(biāo)的工資范圍。因此，它給人的感覺是每一檔工資是一個(gè)可接受的方差范圍，這個(gè)方差為營(yíng)造內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)力留下了充分的余地。當(dāng)某一個(gè)員工“應(yīng)該”得到和“實(shí)際”得到的工資之間根據(jù)工資變化出現(xiàn)差異時(shí)，經(jīng)理就能注意到這個(gè)問(wèn)題，并采取特定的調(diào)整。
第六步 把上述步驟和薪酬管理政策整合到一起
接下來(lái)的任務(wù)是把這些步驟整合到一個(gè)共同的系統(tǒng)中，人力資源部門在方案設(shè)計(jì)小組的協(xié)助下，制定一套涵蓋招聘、調(diào)動(dòng)、晉升、降職和工資發(fā)放等方面內(nèi)容的政策。
首先，公司把所有工資提升的行為安排在一個(gè)共同的審查日進(jìn)行，這一天往往定在財(cái)政年度結(jié)束三個(gè)月后的某一日。公司積極著手處理工資調(diào)整問(wèn)題，這樣，員工不至于一會(huì)兒得到一筆意外的收入，一會(huì)兒又因工資調(diào)整損失一筆錢。
其次，要求經(jīng)理們從兩個(gè)方面評(píng)價(jià)下屬員工，一是拿績(jī)效和目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，二是直接評(píng)價(jià)具備的競(jìng)爭(zhēng)力�？�(jī)效方面的評(píng)價(jià)包括三個(gè)等級(jí)：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)和超過(guò)期望�？�(jī)效評(píng)定和競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)結(jié)果要在財(cái)政年度結(jié)束之后、公共評(píng)審日之前一個(gè)月的某一個(gè)特定日期提供給人力資源部門。
第三，人力資源部門對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資預(yù)算進(jìn)行評(píng)審。評(píng)審前要先分析市場(chǎng)信息，進(jìn)而判斷哪些情況需要特別調(diào)整參照市場(chǎng)或內(nèi)部工資分配，然后提出一份工資上漲幅度的建議，每個(gè)經(jīng)理根據(jù)這個(gè)建議給本部門的員工提工資。
第四，人力資源部將晉薪建議和經(jīng)理們逐個(gè)進(jìn)行討論，使他們能夠從不同的角度談到工資上漲幅度問(wèn)題。如果經(jīng)理們把大多數(shù)員工評(píng)定在最高等級(jí)但得不到部門績(jī)效的支持，那么部門的每個(gè)員工只能得到平均的工資漲幅。如果部門的評(píng)估結(jié)果顯示在每個(gè)等級(jí)上都分布有不同績(jī)效水平的員工，工資上漲幅度將出現(xiàn)較大的反差。這樣可以確保績(jī)效最突出的人能夠得到最大幅度的上漲工資，從而使由評(píng)價(jià)者的自身偏見造成的影響最小化。這種管理程序既能確保工資上漲幅度被控制在預(yù)算方針之內(nèi)，也反映了經(jīng)理們做出的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力方面的評(píng)價(jià)意見。
該程序可以每年進(jìn)行一次。在某個(gè)經(jīng)理認(rèn)為部門有“調(diào)整工資的特殊要求”的情況時(shí)，也要考慮到方案設(shè)計(jì)之內(nèi)，解決辦法是在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)，如果部門經(jīng)理能夠通過(guò)自愿或不自愿理智的方式減少部門員工數(shù)，他們就可以用因此省下的工資在財(cái)年中期進(jìn)行工資調(diào)整。
這項(xiàng)政策的基本原則是盡可能簡(jiǎn)單并使公司授予經(jīng)理們的責(zé)任得到盡可能充分的履行。當(dāng)有員工離職致使留下來(lái)的員工不得不把離職員工的工作承擔(dān)下來(lái)時(shí)，部門經(jīng)理就有權(quán)拿出因此省下的工資的50%給這些承擔(dān)了額外工作的人晉工資。但是，處于公平和法律的考慮，部門經(jīng)理每次都必須把這種做法以建議的形式提交給人力資源部評(píng)審，只有得到人力資源部門的批準(zhǔn)后方可實(shí)施。如果這樣，因離職空缺出來(lái)的職位也隨之“消失”，即使到了第二年，這個(gè)空缺也不能填補(bǔ)。顯然，如果這種情況產(chǎn)生的原因是流程改進(jìn)，而且流程改進(jìn)的結(jié)果保持或促進(jìn)了部門績(jī)效的提高，這種嘗試就是值得的。這樣可鼓勵(lì)部門不斷改進(jìn)他們的工作流程，進(jìn)而分享因此帶來(lái)的好處。
總之，如果有部門在沒(méi)有增加人手的情況下顯著提高了工作效率，這個(gè)部門就可以額外進(jìn)行工資調(diào)整，以此作為對(duì)員工追加的投資。這些調(diào)整的所需資金來(lái)自對(duì)公司成本削減和績(jī)效改進(jìn)的分享。
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