- 相關(guān)推薦
kpi績(jī)效考核難以執(zhí)行的原因
KPI績(jī)效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
01
KPI績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)水土不服的原因
為什么很多很好的管理制度到了一些企業(yè)有水土不服的現(xiàn)象？就像KPI績(jī)效考核一樣執(zhí)行得很不好，甚至還不如個(gè)人色彩比較偏重的人治管理辦法。主要原因是企業(yè)沒(méi)有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論，管理問(wèn)題也一樣。有這樣一家民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)連年徘徊在1億元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營(yíng)企業(yè)，老板的親信遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值理念非�；靵y，很多事情只有老板親自過(guò)問(wèn)才有成效。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過(guò)流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來(lái)提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒(méi)有能充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的假設(shè)前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒(méi)有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見(jiàn)不鮮。究其原因不外乎如下：
1、過(guò)于追求簡(jiǎn)單化，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)�？�(jī)效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的中國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒(méi)有制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)化，只有粗淺的企業(yè)和部門的年度工作目標(biāo)計(jì)劃。這就造成目標(biāo)的短視行為和完成目標(biāo)的不確定性，進(jìn)而難以進(jìn)行KPI考核指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行。
2、KPI考核指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)性不夠，缺乏和制度保證�？�(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長(zhǎng)分析推理的特點(diǎn)，而且西方企業(yè)還有高效的制度流程和信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國(guó)企業(yè)這些基礎(chǔ)都沒(méi)有，如果也去追求完全量化就有很大難度。
3、績(jī)效核算體系不規(guī)范、數(shù)據(jù)造假嚴(yán)重。中國(guó)很多企業(yè)中管理者“好好先生和個(gè)人喜好”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國(guó)企業(yè)有對(duì)員工分出個(gè)三六九等的現(xiàn)象。KPI考核指標(biāo)的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)偏差和背離，導(dǎo)致形同虛設(shè)，難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)的作用。
由此看來(lái)，以上的種種原因都可以導(dǎo)致績(jī)效考核系統(tǒng)失靈，為盡量避免這些問(wèn)題的出現(xiàn)，就要嚴(yán)格設(shè)置績(jī)效考核系統(tǒng)，不要讓企業(yè)為績(jī)效考核系統(tǒng)付出的金錢和時(shí)間白白浪費(fèi)。
02
實(shí)施績(jī)效考核管理的必要性
企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來(lái)講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)。在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，管理者應(yīng)該重視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系上。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)定與溝通、績(jī)效考核與績(jī)效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司整體工作績(jī)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善，KPI考核結(jié)果將為激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放）和人員調(diào)整與發(fā)展（職務(wù)升降、崗位調(diào)整、培訓(xùn)）提供事實(shí)依據(jù)；通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，使企業(yè)的績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施緊密地結(jié)合在一起，有力地保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
03
真正有效的績(jī)效考核體系應(yīng)做好以下工作
1、前期階段獲得高層管理者的支持并進(jìn)行廣泛動(dòng)員。在績(jī)效考核全面展開(kāi)之前，要取得高層管理者的支持以便保障項(xiàng)目方案的順利實(shí)施，并且要進(jìn)行廣泛動(dòng)員，讓全體員工明確考核目標(biāo)和具體的操作辦法，獲得大家的支持與配合。并且確定各類各級(jí)崗位的考核者，對(duì)他們進(jìn)行前饋式面談、考核實(shí)施、溝通與積極聆聽(tīng)、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果等技巧的培訓(xùn)。
2、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)。在明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)的基礎(chǔ)上確定出整個(gè)企業(yè)層面的KPI，根據(jù)部門關(guān)鍵成功因素，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，以便確定考核指標(biāo)體系。企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核體系把企業(yè)目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核來(lái)衡量企業(yè)現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來(lái)目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
3、員工職責(zé)履行情況為績(jī)效考核的依據(jù)。績(jī)效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說(shuō)法就是“德、能、勤、績(jī)“。其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績(jī)效考核的外延，是員工全面考核而不是績(jī)效考核�？�(jī)效考核顧名思義就是要考核“績(jī)和效”，也就是說(shuō)考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來(lái)合理設(shè)置，要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績(jī)效考核的主要依據(jù)。
4、各級(jí)管理者為績(jī)效考核的直接責(zé)任者。不可否認(rèn)，人力資源部是績(jī)效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的；也只有各級(jí)管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。
5、員工績(jī)效是通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核的。對(duì)于員工的績(jī)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行定量描述。現(xiàn)代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟為定量衡量員工績(jī)效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績(jī)效考核就是希望可以對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行量化，找出員工之間存在的差距。這也就是人力資源管理部門作為績(jī)效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。
6、員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或職業(yè)發(fā)展的決策中。絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，同時(shí)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。
通過(guò)對(duì)KPI績(jī)效考核在企業(yè)執(zhí)行難的探討，告訴我們一個(gè)道理：企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等，要用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐。
【kpi績(jī)效考核難以執(zhí)行的原因】相關(guān)文章：
kpi績(jī)效考核方案03-28
kpi績(jī)效考核方案03-31
研發(fā)kpi績(jī)效考核方案03-25
kpi績(jī)效考核方案10篇12-18
kpi績(jī)效考核方案15篇12-08
餐飲kpi績(jī)效考核方案通用12-07