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企業(yè)發(fā)展財務戰(zhàn)略管理的方法
財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸。
財務戰(zhàn)略管理是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。
財務戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰(zhàn)略管理既要體現企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。
一、財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別
財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。
3.職能范圍不一樣
財務戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。
二、財務戰(zhàn)略管理的基本特征
1.動態(tài)性
由于財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，理財環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性特征也就決定了財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性主要體現在四個方面：一是財務戰(zhàn)略管理過程具有連續(xù)性;二是財務戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性;三是財務戰(zhàn)略管理具有適時性;四是財務戰(zhàn)略管理對象具有權變性。正確把握企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的動態(tài)性特征非常關鍵，美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經過對美國企業(yè)長期觀察后總結出六條導致企業(yè)破產的原因，其中之一就是：企業(yè)思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的靈活性。
2.全局性
財務戰(zhàn)略管理面向復雜多變的理財環(huán)境，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰(zhàn)略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統(tǒng)財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰(zhàn)略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。
3.外向性
現代企業(yè)經營的實質就是在復雜多變的內外環(huán)境條件下，解決企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務戰(zhàn)略管理把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環(huán)境的應變性，從而大大提高了企業(yè)的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰(zhàn)略管理以戰(zhàn)略管理為指導，要求財務決策者樹立戰(zhàn)略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰(zhàn)略角度來考慮企業(yè)的理財活動，制定財務管理發(fā)展的長遠目標，充分發(fā)揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業(yè)在復雜環(huán)境中的應變能力，不斷提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。
三、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立
財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。
由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(W)、機會(O)、威脅(T)，然后依據以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。
四、協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系
財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃(如預算)的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日�？刂频南到y(tǒng)，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的;另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。
安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產生長遠和深刻的;后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。
為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現;另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協(xié)調。
2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。
為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如一年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質不同。
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