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IT組織：朝著新模式發(fā)展
你是不是還把IT部門視為一個服務(wù)的角色?如果是的話，IT部門的開發(fā)潛力也許被你的公司所忽視。
如果你是全球某家大型企業(yè)的首席信息官，你會敏銳地察覺到，由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，IT部門將不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)。它本身更像是一個業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。
不僅角色在發(fā)生變化，IT部門的結(jié)構(gòu)也在不斷變化。波士頓咨詢公司(BCG)認(rèn)為，由于公司不斷擴(kuò)大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT部門更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機(jī)械中心一樣運(yùn)作。因此，IT部門將致力于實現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。
這樣一來，將對CIO提出了較高的要求：如何“設(shè)計業(yè)務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)IT部門與企業(yè)的各個部門業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)保持密切的聯(lián)系，都是明智的CIO需要考慮的。
十年后的IT組織是什么樣的呢?是否還存在?IT外包最終是否會將當(dāng)前的IT組織縮減為簡單的合同管理機(jī)構(gòu)?業(yè)務(wù)流程的外包商是否會利用自有的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)來實施企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程?企業(yè)業(yè)務(wù)職能的員工是否將通過各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)，從而淘汰許多傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)商?
您的IT組織能否為業(yè)務(wù)部門提供一套全新的服務(wù)支持?或者IT組織更像是咨詢公司，為業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、產(chǎn)品的設(shè)計、創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型甚至是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定提供協(xié)助?亦或IT組織完全融入某些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)中幫助制定完整的解決方案?
IT組織：朝著新模式發(fā)展
如果您是一家全球某大公司的首席信息官(CIO)，您將會發(fā)現(xiàn)IT組織在過去幾年內(nèi)經(jīng)歷了巨大的變化。最有可能的是，IT組織的集中化程度、外包程度和復(fù)雜度都有增加，但同時成本的使用更為有效。與前幾年相比，IT組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)種類更加多元化：雖然IT運(yùn)營仍然主要圍繞傳統(tǒng)交易處理應(yīng)用系統(tǒng)，如訂單的輸入和財務(wù)賬戶，但是它們也開始提供其它服務(wù)，如監(jiān)督公司電話系統(tǒng)、手機(jī)、無線信息設(shè)備、視頻會議室、門戶(員工、項目團(tuán)隊、客戶和供應(yīng)商)、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、業(yè)務(wù)信息工具等等。您的組織可能甚至采用web2.0技術(shù)來為客戶提供內(nèi)容、開展社交網(wǎng)絡(luò)和知識管理。
IT組織不再只為具體的業(yè)務(wù)部門提供IT服務(wù)，它還要處理一系列內(nèi)部業(yè)務(wù)至少在大多數(shù)大型全球公司是這樣。它本身更像是一個業(yè)務(wù)部門，而非單純的支持職能。如同一家為滿足不同消費(fèi)者需求提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，IT組織努力使用通用的解決方案，以經(jīng)濟(jì)的方式滿足多個內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的需求。
一家知名公司的IT組織在與供應(yīng)商打交道的做法上與業(yè)務(wù)部門相差無幾。其IT團(tuán)隊需要管理幾項大型、多年期的外包項目部署專業(yè)的采購和廠商管理技術(shù)，這些技術(shù)曾經(jīng)一直被公司的采購專家使用。
不僅IT組織的角色發(fā)生變化，其結(jié)構(gòu)也在不斷變化。由于公司不斷擴(kuò)大規(guī)模來處理越來越多的任務(wù)，IT組織更像是一個工廠，其中的專業(yè)小組就像工廠的專業(yè)化機(jī)械中心一樣運(yùn)作。這些專業(yè)小組從名稱上各有不同，包括能力中心、卓越中心和技術(shù)塔。雖然名稱各有不同，但I(xiàn)T組織致力于實現(xiàn)高水平的專業(yè)技能和使用率，從而創(chuàng)造雙贏的局面：低單位成本和高質(zhì)量服務(wù)。
這種新模式為IT組織，并最終為企業(yè)提供了一系列優(yōu)勢，包括完善的績效和可靠性、更好地獲取專業(yè)化技能、更好地在企業(yè)間整合信息和職能以及有能力利用共享服務(wù)中心和外包機(jī)構(gòu)的規(guī)模來降低成本。
實施的挑戰(zhàn)以及模式本身的壓力
然而，該模式的實施存在一些挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)包括：
★實現(xiàn)雙贏的外包
企業(yè)經(jīng)常抱怨外包公司沒有按照合約履行職責(zé)，而外包公司則表示原有的交易存在問題且它們正在賠錢。
★矩陣管理
業(yè)務(wù)經(jīng)理抱怨IT的矩陣管理過于復(fù)雜，他們不得不與業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、能力中心經(jīng)理以及項目經(jīng)理等多方打交道;而且很難使IT部門中的某個人對承諾負(fù)責(zé)。
★設(shè)定投資優(yōu)先級
許多公司努力建立適當(dāng)?shù)闹卫砟Ｊ剑员愦_保IT和多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域就投資優(yōu)先級達(dá)成一致。
★創(chuàng)新
在過去十年中的前五年，大多數(shù)組織的明確目標(biāo)是削減IT成本，但許多情況下導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無法以創(chuàng)新和創(chuàng)收的方式使用信息技術(shù)。
CIO希望他們通過未來的十年時間來克服這些問題并磨合新模式中的一些問題。當(dāng)然，他們應(yīng)該繼續(xù)朝著更為成功的實施努力。但是他們也應(yīng)該意識到模式本身面臨一定壓力。這種壓力主要來自三個方面：
★很難吸引和挽留合適的人才
由于日常運(yùn)營和軟件開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到外包公司，IT組織的許多員工也被轉(zhuǎn)移過去。留下來的其他員工經(jīng)常被賦予新的角色，如合同經(jīng)理、廠商關(guān)系經(jīng)理、績效經(jīng)理、架構(gòu)師和戰(zhàn)略策劃員等。所有這些角色對于IT組織至關(guān)重要，但并不是所有這些員工都擁有技能和動力來成功勝任他們的新角色，這使得公司必須重新培訓(xùn)或從外部招聘人員。
★產(chǎn)品、服務(wù)和流程的技術(shù)含量增加
未來十年的技術(shù)演變也將對當(dāng)前的IT業(yè)務(wù)模式帶來巨大壓力。業(yè)務(wù)流程以及提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)中IT含量的占比將繼續(xù)增加。在銀行、保險和電信等信息集約型行業(yè)中，該趨勢將會把盡可能多的流程全面實現(xiàn)自動化。
★外包系統(tǒng)的演變
IT硬件和軟件廠商、系統(tǒng)集成商、外包公司、電信公司、業(yè)務(wù)流程外包公司以及其它服務(wù)提供商的能力在未來幾年內(nèi)將迅速發(fā)展。由于印度、中國、巴西、波蘭和羅馬尼亞的外包公司層出不窮，曾經(jīng)困擾客戶在EDS、IBM和埃森哲之間作出選擇的問題就變得愈加困難。(越南、前蘇聯(lián)國家和非洲的低成本外包公司出現(xiàn)后，客戶對外包公司的選擇更為艱難。)對這些供應(yīng)商進(jìn)行驗證、選擇并整合服務(wù)將變得更具挑戰(zhàn)性且耗時。
除非CIO迅速采取行動，否則IT組織將在業(yè)務(wù)部門和專業(yè)的外包公司間的夾縫中生存。如果真的發(fā)生這種情況，這將是IT組織和整個公司的重大損失，也將使公司喪失利用IT獨(dú)特的、跨業(yè)務(wù)視角的寶貴機(jī)遇。
五項關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
大多數(shù)IT組織有條件保證自己不會被邊緣化。通常它們與企業(yè)的各個部門業(yè)務(wù)部門、職能部門和地區(qū)都有著密切的聯(lián)系。明智的CIO可以利用這一條件為業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的價值，并在這期間達(dá)到保護(hù)甚至擴(kuò)大自身角色的效果。
為此，CIO必須牽頭領(lǐng)導(dǎo)IT組織的轉(zhuǎn)型。這需要關(guān)注五項關(guān)鍵戰(zhàn)略：
● 重新定義IT的角色和范圍
● 實施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程，如同消費(fèi)品和工業(yè)品公司那樣
● 采用多種運(yùn)營模式，如工廠、創(chuàng)新中心和咨詢公司模式，而非單一模式
● 動員IT團(tuán)隊。激發(fā)熱情，吸引、挽留和激勵人才
● 與業(yè)務(wù)伙伴和外包公司建立信任型關(guān)系
讓我們逐一分析上述戰(zhàn)略。
重新定義IT的角色和范圍
CIO和整個IT組織正從實干向協(xié)調(diào)的角色轉(zhuǎn)變。IT組織很少從事傳統(tǒng)意義上的“業(yè)務(wù)運(yùn)作”活動，比如開發(fā)應(yīng)用程序，管理數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)和幫助桌面;這些工作被轉(zhuǎn)移到外包公司。同時，IT組織也開始利用外部供應(yīng)商從事許多“業(yè)務(wù)變革”的活動，特別是軟件開發(fā)。
協(xié)調(diào)這些供應(yīng)商的活動并非易事。這需要設(shè)計如何在業(yè)務(wù)中使用IT并采取必要步驟來確保實施這一設(shè)計。作為協(xié)調(diào)者的首席信息官必須了解各種活動：
● 了解業(yè)務(wù)需求并幫助經(jīng)理決定如何使用IT來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和運(yùn)營效率
● 開發(fā)目標(biāo)架構(gòu)并制定信息、應(yīng)用和技術(shù)戰(zhàn)略
● 確定在組織中使用盡可能多的解決方案
● 設(shè)計共享(必要時也要設(shè)計獨(dú)特的)解決方案，至少是在高層中共享
● 設(shè)計、打造并管理外部供應(yīng)商和集成商的組織網(wǎng)絡(luò)，這將實現(xiàn)這些解決方案
● 監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的績效并持續(xù)改進(jìn)
從實干家到協(xié)調(diào)者的轉(zhuǎn)變十分必要，所有IT組織如果希望能夠生存并快速發(fā)展下去，它們必須堅持這一點(diǎn)。但是，并非所有的CIO能夠在企業(yè)中重新定義IT角色的概念。由于IT越來越多地滲透到產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶體驗、交付渠道和業(yè)務(wù)的其它方面，CIO必須在“設(shè)計業(yè)務(wù)”甚至是實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上發(fā)揮更多的主導(dǎo)作用。
實施正規(guī)的產(chǎn)品管理流程
寶潔以其卓越的品牌管理能力而著稱。旗下的各個品牌，如汰漬洗衣粉、Swiffer地板清潔劑都有各自的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌整個生命周期，包括概念定義、市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、定價、制造、分銷、投資回報率以及品牌創(chuàng)新和改善的持續(xù)過程。寶潔全球業(yè)務(wù)服務(wù)部(GBS)也吸納了這一品牌管理哲學(xué)。 GBS擁有管理85個“產(chǎn)品”的品牌經(jīng)理，這些產(chǎn)品包括員工服務(wù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案等。通過將服務(wù)視為品牌進(jìn)行管理，GBS幫助寶潔員工實現(xiàn)高效的合作，更快將產(chǎn)品推向市場，并作出更明智的實時業(yè)務(wù)決策。
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