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案例分析:副總裁要辭職
坐在上海飛往深圳的航班上,瑞鵬公司總裁鄭建軍心事重重。今天,他在蘇州參加企業(yè)家論壇時(shí),接到公司副總裁陶亞飛的辭職電話。鄭建軍立即提前趕回深圳,并和陶亞飛約好當(dāng)晚在深圳觀瀾湖高爾夫球會(huì)的駿豪軒碰面。
瑞鵬的主導(dǎo)產(chǎn)品是電源適配器,在這個(gè)行業(yè),大大小小的企業(yè)走的都是勞動(dòng)密集型的路,比的也是各自的運(yùn)營效率。以前,鄭建軍為公司的運(yùn)營傷透了腦筋。三年前把陶亞飛招納至瑞鵬旗下后,公司運(yùn)營效率蒸蒸日上。而且陶亞飛很有創(chuàng)新意識(shí),目前他就和他的副手吳江龍領(lǐng)著一幫人馬在攻克GMX項(xiàng)目;一旦這個(gè)項(xiàng)目成功,公司產(chǎn)品的不良率和運(yùn)營成本都會(huì)大幅降低。陶亞飛在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻辭職,對(duì)瑞鵬會(huì)有不小打擊。
在駿豪軒,陶向鄭遞交了書面辭職報(bào)告,他的辭職原因是“累”。對(duì)陶不愿吐露真實(shí)想法并且去意已決,鄭建軍感到很是失望。和陶分手后,鄭建軍立即打電話給公司人力資源總監(jiān)薛紹安,約好第二天在公司商量如何應(yīng)對(duì)陶辭職這件事。
薛紹安對(duì)陶亞飛的離職并不感到特別意外,早在一年前,他就已經(jīng)察覺到了鄭建軍和陶亞飛之間的芥蒂。當(dāng)時(shí),公司打算派陶亞飛到蘇州籌建一個(gè)工廠,但陶亞飛拒絕了這個(gè)重任。鄭建軍對(duì)此很不滿,自那以后,他就不再像以前那樣扶持陶亞飛了。不僅如此,半年前,鄭還當(dāng)眾向陶發(fā)難,弄得陶有些心灰意冷。
薛紹安告訴鄭建軍,他懷疑陶亞飛離開瑞鵬后會(huì)跳到競爭對(duì)手海興那兒。鄭建軍大為驚訝,一怒之下,他想起訴陶亞飛泄漏商業(yè)機(jī)密。但公司法律顧問何慶認(rèn)為,瑞鵬沒有和陶亞飛簽訂競業(yè)禁止條款,而且目前也沒有證據(jù)說明陶亞飛向海興泄漏了瑞鵬的商業(yè)秘密,因此,即使打官司也沒多少勝算,他建議今后招聘關(guān)鍵人員時(shí)簽訂競業(yè)禁止條款。但此建議遭到了薛紹安的強(qiáng)烈反對(duì),因?yàn)樵谌瘗i所處的這個(gè)行業(yè),幾乎沒有哪家公司會(huì)和員工簽訂這種協(xié)議,這樣做會(huì)削弱瑞鵬對(duì)人才的吸引力。
讓薛紹安最為著急的是誰來接陶亞飛手上的這一攤子事,吳江龍雖然自始至終都參與了GMX項(xiàng)目,但他的能力不如陶亞飛,而且薛紹安還擔(dān)心如果陶亞飛去海興的話,吳江龍和其他項(xiàng)目組成員會(huì)跟著陶亞飛走。鄭建軍本來是堅(jiān)決推舉吳江龍來接受GMX項(xiàng)目的,但一聽說“吳會(huì)跟著陶一起走”,他也不知如何是好。
討論中,公司董事會(huì)元老級(jí)人物謝啟東給鄭建軍打來電話,陶亞飛要走的消息已經(jīng)傳到了謝的耳朵里。謝對(duì)陶離職一事很不滿,因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)董事眼里,陶亞飛是公司的頂梁柱。隨后,薛紹安又提出了一個(gè)棘手的問題,如何向員工解釋陶離職原因?鄭建軍建議,就說陶亞飛能力不適合公司發(fā)展需要。薛紹安立即反駁了這個(gè)提議,因?yàn)闃I(yè)內(nèi)人都不會(huì)相信這個(gè)理由。
在去和摩托羅拉的人商討雙方下半年合作事宜之際,鄭建軍又發(fā)現(xiàn)自己面臨著一個(gè)新問題:陶的離開會(huì)不會(huì)影響日后與摩托羅拉的合作?面對(duì)陶亞飛辭職帶來的一系列問題,鄭建軍該怎么辦?
瑞鵬公司的案例從表面看,是核心員工突然離職的危機(jī);但本質(zhì)是企業(yè)組織發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展問題。
第一步:坦誠對(duì)話
“解鈴還需系鈴人”。產(chǎn)生危機(jī)的直接原因是總裁鄭建軍和副總裁陶亞飛之間對(duì)公司業(yè)務(wù)和陶本人的發(fā)展產(chǎn)生矛盾。一年前陶亞飛拒絕公司委派他到蘇州籌建工廠的重任,總裁并沒有重視溝通,卻武斷地以減少支持的態(tài)度打擊了陶的積極性、遏止了陶的發(fā)展;盡管人事總監(jiān)洞悉此情,卻顯然沒有主動(dòng)地溝通和建設(shè)。
陶的能力和業(yè)績證明他對(duì)公司作出了巨大的貢獻(xiàn),如果公司的發(fā)展還需要這樣的人才,不遺余力地留住人才是總裁,也是人事總監(jiān)的使命和職責(zé)。如果不溝通,怎么能了解公司和個(gè)人雙方的目標(biāo)、來準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問題呢?
賓夕法尼亞州立大學(xué)的William J. Rothwell教授主持了連續(xù)三屆由美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)發(fā)起的關(guān)于人力資源開發(fā)的國際性的勝任素質(zhì)研究發(fā)現(xiàn),有效及時(shí)的績效反饋是明星員工最重視、也是最有效的激勵(lì)方式。
所以,總裁應(yīng)該親自找副總裁進(jìn)行全面深入的交流,了解陶的不滿和需求,說明公司目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展,尋求共識(shí)。
第二步:共同發(fā)展
“雙贏”、“共好”,公司通過精英創(chuàng)造最重要的業(yè)績,而優(yōu)秀員工更注重良好的發(fā)展空間和支持。在瑞鵬公司的案例中,我們看到了員工履行了自己的職責(zé),而公司卻沒有進(jìn)一步地支持和指導(dǎo)。
所以,人事總監(jiān)應(yīng)該協(xié)助總裁,從公司使命和戰(zhàn)略,以及現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),找到積極有效的組織管理戰(zhàn)略,分析和判斷副總裁陶的去和留對(duì)公司的影響,并根據(jù)陶本人的職業(yè)發(fā)展,提出談判方案和條件。
第三步:未雨綢繆
案例中,總裁意識(shí)到副總裁的離開對(duì)公司當(dāng)前營業(yè)和今后發(fā)展的影響是巨大的,甚至“在大多數(shù)董事眼里,陶亞飛是公司的頂梁柱”。用友集團(tuán)總裁何經(jīng)華先生曾經(jīng)說“公司不能讓員工挾持”,如果一個(gè)公司的業(yè)績完全或核心由一位或若干“打工者”掌握,那公司其實(shí)一直處于危機(jī)之中;
同時(shí),人事總監(jiān)無法為副總裁這一職位找到接替者(因?yàn)槊銖?qiáng)合適的人選也可能一同離職),這說明,公司組織發(fā)展非常薄弱,沒有為危機(jī)處理作好準(zhǔn)備。
最后,人事總監(jiān)以為簽訂競業(yè)禁止條款招聘關(guān)鍵人員會(huì)削弱人才競爭力。這就好象不相信保險(xiǎn)可以讓人們后顧無憂那樣,消極而無力地期盼天下平安。
所以,人事總監(jiān)除了為公司內(nèi)部建立起一套有效的組織發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展機(jī)制,還需要利用法律、專業(yè)培訓(xùn)、知識(shí)管理等各種外界資源深入而切實(shí)地實(shí)現(xiàn)公司人力資源的健康發(fā)展。
最后,用一句中國古話“亡羊補(bǔ)牢”來給瑞鵬公司提醒。艾可卡離開福特,又創(chuàng)造了克萊斯勒的奇跡,可福特還是續(xù)寫著百年的輝煌歷史。成功經(jīng)營的公司和表現(xiàn)平平或失敗的公司,面臨同樣多的問題和危機(jī),關(guān)鍵是如何對(duì)待和解決問題,讓公司繼續(xù)健康地發(fā)展。
來源:《牛津管理評(píng)論》