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營業(yè)廳轉(zhuǎn)型情況匯報
公司領導：
根據(jù)市公司通知要求，現(xiàn)結(jié)合六個優(yōu)化相關(guān)要求就汾陽營業(yè)廳轉(zhuǎn)型落實情況匯報如下：
一、功能布局優(yōu)化：
結(jié)合營業(yè)廳格局及現(xiàn)有設施情況，對營業(yè)廳功能布局進行了優(yōu)化，設立了銷售區(qū)、受理區(qū)、業(yè)務展示區(qū)、自助服務區(qū)，新增硬件設施部分大部分為市公司統(tǒng)一配備，包括封閉式展柜6臺、展示臺1組、立式展示柜5臺，受理臺席3只，現(xiàn)暫未到貨，我們自行配備的重點業(yè)務推介展柜、禮品展柜及兩根立柱之間的高速寬速/上網(wǎng)卡演示區(qū)已交付設計、定做。
二、作業(yè)流程優(yōu)化：
建立以銷售為重心的作業(yè)流程。
一是明確區(qū)隔產(chǎn)品體驗銷售區(qū)與業(yè)務受理區(qū)，明確區(qū)隔二者的職能職責，一方面提高了工作效率，另一方面也優(yōu)先保障了產(chǎn)品銷售區(qū)人員的業(yè)務素質(zhì)、銷售能力。
二是通過客戶進入營業(yè)廳后的走向設計及導購的引導，對各類客戶進行分流，確保體驗銷售的針對性和成功率。
三是重點在定制終端的上柜及時性、規(guī)范陳列、真機演示、進銷存管理等方面進行了進一步的梳理規(guī)范，強化管控。
三、崗位職數(shù)優(yōu)化：
根據(jù)營業(yè)廳現(xiàn)有人員配置，我們主要進行了幾個方面的優(yōu)化：一是將現(xiàn)有人員按銷售管理、銷售、銷售支撐按2：5：3配比。以中心營業(yè)廳為例：社區(qū)經(jīng)理和廳值班經(jīng)理（兼職自助服務區(qū)）為銷售管理，導購和4名銷售經(jīng)理做銷售（其中1個為新招培養(yǎng)人員），其余3名負責業(yè)務受理、用戶跟蹤回訪等銷售支撐工作。銷售管理分兩部分，即整體銷售活動的組織落實與廳內(nèi)目標客戶的適當區(qū)隔分流及單項銷售活動的組織干預；銷售以體驗銷售為核心，在人員配備上把業(yè)務熟練、責任心強、對新事物新產(chǎn)品接受能力強的員工安排到銷售崗位上；銷售支撐，主要定位在業(yè)務受理、后續(xù)跟蹤回訪、技術(shù)支持等。特別是在中心營業(yè)廳，為了有效提升廳銷售能力，我們最近還在培養(yǎng)兩個綜合素質(zhì)較高的年輕員工，對營業(yè)廳各崗位、各環(huán)節(jié)的工作進行全面學習和培訓，逐步實現(xiàn)廳內(nèi)人員的新老更替及銷售能力的提升。
四、考核激勵優(yōu)化：
重在建立以銷售為導向的薪酬激勵機制。結(jié)合營業(yè)廳轉(zhuǎn)型有關(guān)要求，我們對各營業(yè)廳及農(nóng)村區(qū)域銷售中心的薪酬激勵進行了一定的優(yōu)化。從當前營業(yè)廳人員最終薪酬結(jié)果看，銷售的導向作用體現(xiàn)的比較明顯，同一營業(yè)廳人員月最大差距近1000元；從薪酬結(jié)構(gòu)看分三部分，崗位工資+績效工資（日常工作和發(fā)展計酬）+業(yè)務獎勵，就勞務工而言，崗位工資實領僅占薪酬的14%；在績效中，銷售人員的日常工作量部分僅占到20%左右；在業(yè)務獎勵上，員工之間的差距就更大，如此一來，員工的銷售能力和銷售積極性較前有了明顯提高。
五、培訓學習優(yōu)化：
營業(yè)廳轉(zhuǎn)型對員工最大的挑戰(zhàn)一是銷售技能、銷售能力；
二是對新業(yè)務、新產(chǎn)品尤其是終端方面一些專業(yè)知識的匱乏。對此，條件所限，我們主要采取廳內(nèi)人員自主培訓，自主學習，廳內(nèi)全體人員參加。當然這在很大程度上也是因為前臺銷售人員接觸用戶比較多，遇到和解決的實際問題也相對較多，培訓起來更容易掌握也更有針對性。目前營業(yè)廳培訓學習的重點在3g終端應用及合約政策上，每周安排不少于一次學習，遇有新的產(chǎn)品、新的終端或資費隨時組織學習。
六、陳列宣傳優(yōu)化：
一是新增設了重點業(yè)務推介區(qū)，訂制的展示架到位后，推介內(nèi)容可隨時更換，而且就在用戶一進大廳的左手側(cè)；
二是利用營業(yè)廳的兩根立柱，另外辟出一塊作為有線、無線高速上網(wǎng)宣傳演示區(qū)；
三是在臨街櫥窗就地取材，訂做禮品展示柜，可以同時做個宣傳。
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