企業(yè)營銷人員績效考核研究

第三章 營銷人員績效考核的程序與方法

本章從企業(yè)營銷人員績效考核的主要類別入手，論述最適合企業(yè)營銷人員的績效考核程序，以及目前主要應(yīng)用的營銷人員績效考核方法，運用比較分析的方法，分析各種方法的優(yōu)缺點及適用范圍，并推出本文的主要觀點，即適合大多數(shù)中小企業(yè)營銷人員績效考核的方法--基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的個體定價法。

第一節(jié) 營銷人員績效考核的類別及程序 營銷人員績效考核類別可按照不同的依據(jù)劃分，目前主要應(yīng)用的考核方式是從時間上和考核方式上的劃分，還可以從考核對象及考核方法出發(fā)進(jìn)行劃分。從時間上劃分的營銷人員績效考核類別包括年度或季度、月度考核;平時考核;專項考核。

年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進(jìn)行一次的考核，主要對營銷主管以上的人員進(jìn)行的考核，考核體系較為復(fù)雜;季度考核每季度考核一次;月度考核每月都要進(jìn)行，一般以業(yè)績作為考核指標(biāo)，適用于普通營銷人員。

平時考核是就平時工作、能力、品德、知識、敬業(yè)精神等隨時考核，并在平時考核記錄表上記錄下來，以便作為年度考核或?qū)ｍ椏己说闹匾獏⒖假Y料。

專項考核是指在考核年度內(nèi)，員工具有特別優(yōu)秀或特別惡劣的行為時，可安排專項考核，并隨時進(jìn)行，基本利用關(guān)鍵事件法進(jìn)行考核。

另外，從考核方式上可以將營銷人員績效考核劃分為封閉式考核和開放式考核。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進(jìn)行考核面談與交流，考核過程封閉進(jìn)行，有些特殊的考核應(yīng)該封閉進(jìn)行。

開放式考核是指通過被考核者填寫“自我考核”部分，考核者與被考核者進(jìn)行績效面談，交換意見，以達(dá)成觀點的一致，考核過程開放進(jìn)行。正常的考核方式應(yīng)該開放進(jìn)行。

從考核對象劃分可以分為營銷管理人員的績效考核、營銷普通人員的績效考核;從不同考核方法可以分為更多的種類，但不同種類的營銷人員績效考核，基本遵從大致的考核程序，也就是自下而上的考核程序，具體如下： 第一步 人力資源部匯總管理部門和業(yè)務(wù)部門的意見，經(jīng)總經(jīng)理審核同意后，制定完整的績效考核的指標(biāo)體系和辦法，考核指標(biāo)不管是定性的還是定量的，盡量設(shè)計客觀的量化依據(jù)，并根據(jù)考核要求按時發(fā)放績效考評表，并詳細(xì)公布和培訓(xùn)考核流程。

第二步 按照考核體系的要求，營銷員工按時以本人的業(yè)績及工作行為為依據(jù)，逐項評分，自評結(jié)束后，將表格或報告上交自己的直接主管。

第三步 營銷主管組織同事、客戶及其他部門評價者，以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語，做到及時和客觀，最后將考核結(jié)果上報營銷部門或直接提交人力資源部門。

第四步 營銷部門或人力資源部門對考核過程或量化指標(biāo)進(jìn)行審核，并進(jìn)行綜合考核，得出匯總的考核結(jié)果。

第五步 由營銷主管將考核結(jié)果反饋給被考核營銷員工，最好采取與員工面談的方式，并提出改進(jìn)意見，如員工本人不同意主管考核意見，可向人力資源部提出申訴，并由人力資源部調(diào)查核實后做出最終考核。給員工考核反饋時要堅持以下原則：員工對該反饋能夠充分理解;員工接受該反饋;該反饋可以對員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述要求，考核反饋時應(yīng)注意以下方面：

1.試探性的：上級可以提出改進(jìn)意見，但最好不要是指令性的，樂于傾聽：下級對自己的工作最有經(jīng)驗，對于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足也最清楚，所以最好讓下級自己發(fā)表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級在工作中會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達(dá)出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。

2.具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。

3.尊重下級：盡量對下級表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級的人格和價值;全面地反饋：明確下級的優(yōu)點和缺點，不要只強調(diào)一面。

4.建設(shè)性的：提供解決問題的建議比批評和職責(zé)有效的多;不要過多地強調(diào)員工的缺點;過多地強調(diào)員工的缺點會導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點。

第六步 季度或半年考核時，營銷部門僅向人力資源部遞送績效考評分匯總表，考核表存在本部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考評表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。

第七步 員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。

第二節(jié) 企業(yè)營銷人員績效考核一般方法及其比較 基于上文關(guān)于營銷人員績效考核的類別和考核程序的清晰闡述，本節(jié)開始企業(yè)營銷人員績效考核方法的闡明。企業(yè)營銷人員績效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績效考核方法。

一、雇員比較系統(tǒng) 該方法是將營銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進(jìn)行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。 雇員比較系統(tǒng)按照實施程序又分為排序法、平行法、硬性分布法三種，以下分別予以說明。

首先是排序法，就是把要參與考核的營銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對參與考核的員工進(jìn)行評價。

排序法應(yīng)用最重要的是指標(biāo)的選取，也就是衡量標(biāo)準(zhǔn)的選取，營銷人員應(yīng)用此法操作比較簡單,可以直接用每個人的業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)。此方法的特點是簡單易行，但考核指標(biāo)過于簡單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。

再就是平行比較法，就是選取幾個相關(guān)的指標(biāo)，對營銷人員進(jìn)行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個項目上誰做得好和壞或正和負(fù)來比較，最后將每個人在所有項目上的好和壞的數(shù)量加總進(jìn)行比較。

此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會造成結(jié)果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。 最后是硬性分布法，就是硬性要求一個團(tuán)隊的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，(事實上也的確如此)，可以選出一些指標(biāo)來，但是整個營銷隊伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人員在中間位置上。

從以上三種方法看，整個雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點是成本低、好學(xué)易用、評定所花費的時間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差(不能給每個員工均評優(yōu)秀)、容易做出決策。

其缺點是判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，評定過程中主觀隨意性較大，評定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進(jìn)步，無法公正的對員工做比較。

二、尺度評價表法 該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設(shè)定幾個評價指標(biāo)，每個評價指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結(jié)果是獨立的，最后再匯總評價結(jié)果進(jìn)行總排名。具體如下表： 資料來源：作者 該方法的優(yōu)點是比較實用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。

其缺點是判定績效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。 三、行為定位等級評價法 該方法是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。

舉例：考核營銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級評定是這樣測定的，如下表3-2： 表3-2 行為定位等級評價表 資料來源：張曉彤，《績效管理實務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第24頁 把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分?jǐn)?shù)。 行為定位等級評定法，是一個較為具體的評價方法，當(dāng)看到自己得分低時，就知道自己的工作可能出了問題，比較實用。

行為定位等級評價法實際應(yīng)用過程中有五個步驟：

1、要獲取關(guān)鍵事件，將被考核者集中起來，討論他們的工作崗位上，主要有哪些事項是必須做好的，關(guān)系到公司整體利益的，將其一一列出。

2、定出幾個關(guān)鍵的事件，并作出打分等級，同時自己定位。

3、將他們自己列出的事件和等級交由人力資源專家或?qū)�業(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。

4、進(jìn)行關(guān)鍵要素評定，根據(jù)實際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。

5、最后建立系統(tǒng)的工作績效考核體系。 該方法的優(yōu)點是可以有效的指導(dǎo)營銷員工的行為，有利于及時改進(jìn)，同時等級的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確，各種要素之間比較獨立、不互相依賴，具有較好的連