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企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核方法介紹
四、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是指日�？己诉^(guò)程中，觀察、書(shū)面記錄營(yíng)銷(xiāo)員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。
關(guān)鍵事件法是由美國(guó)的學(xué)者Flangan和Bara創(chuàng)立的。應(yīng)用過(guò)程中主要包括：觀察、書(shū)面記錄員工所做的關(guān)鍵事情、總結(jié)該關(guān)鍵事情的評(píng)價(jià)與結(jié)論。
關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時(shí)記錄下來(lái)，等到最后考核打分時(shí)，把日常的記錄拿出來(lái)，就會(huì)很快的做出最后的結(jié)論。
記錄關(guān)鍵事件的STAR法， Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個(gè)星星有四個(gè)角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個(gè)方面： 情景是指，這個(gè)事件發(fā)生時(shí)的情景是怎樣的。
目標(biāo)是指，為什么要做這件事，原因是什么。
行動(dòng)是指，當(dāng)時(shí)采取了什么樣的行動(dòng)。 結(jié)果是指，采取這樣的行動(dòng)得到了什么結(jié)果。
關(guān)鍵事件法一般不能單獨(dú)使用，它只是整個(gè)考核體系中某類(lèi)特殊事件應(yīng)采用的方法，因?yàn)椋P(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項(xiàng)，特別好的或特別壞的，所以這個(gè)考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評(píng)提供幫助。
該方法的優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù)、成本較低、如果及時(shí)反饋，能迅速提高營(yíng)銷(xiāo)員工的績(jī)效，如果不及時(shí)反饋，就成為其缺點(diǎn)，是積累小過(guò)失，可能會(huì)形成營(yíng)銷(xiāo)員工離職的主要原因。
公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒(méi)有自己的考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營(yíng)銷(xiāo)員工的行為，以便為薪酬計(jì)劃，職位升遷或降級(jí)降職等判斷提供有力的證據(jù)。
五、目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計(jì)劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因?yàn)橄录?jí)人員通過(guò)設(shè)置目標(biāo)來(lái)承擔(dān)自己的義務(wù)。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)上一種允諾管理[4]，又叫成果管理，其目的在于結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。 目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的最常見(jiàn)的方法之一，因?yàn)檫@種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個(gè)人的付出給與相應(yīng)的匯報(bào)是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因在于它能更好的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。
成功地運(yùn)用這種方法需要一種積極地參與和比較開(kāi)放的文化，較強(qiáng)的企業(yè)的凝聚力和敢于變革的企業(yè)精神，為了使目標(biāo)管理更富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用這種方法之前先對(duì)自己擁有的類(lèi)似資源作調(diào)查。 目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)大約追溯到上個(gè)世紀(jì)五十年代。1954年，彼得.德魯克在其《管理的實(shí)踐》一書(shū)中說(shuō)到：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)。1960年，道格拉斯.麥格雷戈在其《在企業(yè)中的人的因素》一書(shū)中提到：綜合與自我調(diào)整自上而下制定管理目標(biāo)。1961年，喬治.奧迪奧恩在其《管理目標(biāo)的制定》一書(shū)中指出：管理組織的上下層人員要一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)測(cè)來(lái)規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的工作，來(lái)評(píng)價(jià)他的每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。
在中國(guó)，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，因其與人們的價(jià)值觀相一致，而且能更好地把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。
成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備如下的先決條件：
首先，成功的目標(biāo)管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿(mǎn)足現(xiàn)實(shí)需求;在目標(biāo)設(shè)立和考核過(guò)程中，必須避免個(gè)人之間不健康的競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo);考核體系建立完備后，必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)準(zhǔn)備，包括目標(biāo)的執(zhí)行者和目標(biāo)完成狀況的評(píng)估者，都要在事前詳細(xì)了解考核體系，而且明確知道最終的結(jié)果應(yīng)用程度及范圍;為取得最大的支持，所有的部門(mén)都必須參與評(píng)價(jià)這種方法的成果與可操作性;尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標(biāo)管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。
目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒(méi)有目標(biāo)。目標(biāo)管理是幫助營(yíng)銷(xiāo)管理人員在組織需求和資源有限的范圍內(nèi)完成工作的有效途徑之一。在目標(biāo)管理中，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，通過(guò)努力和協(xié)調(diào)來(lái)完成這些目標(biāo)。
目標(biāo)管理法的具體實(shí)施可以按以下四個(gè)步驟進(jìn)行： 首先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)從明確組織戰(zhàn)略開(kāi)始，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo);在分解過(guò)程中上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)，確定后上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量一定要達(dá)成共識(shí)。
其次，要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的重要程度，上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。
再者，將實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較，發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績(jī)效改進(jìn)措施，上下級(jí)之間就改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。
最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評(píng)估結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo);為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)。
以上可以看出，目標(biāo)管理法運(yùn)用起來(lái)是一個(gè)不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運(yùn)用會(huì)促使企業(yè)一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階的發(fā)展和壯大。在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)，因此衡量一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工是否稱(chēng)職，就要看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，或者說(shuō)稱(chēng)職的營(yíng)銷(xiāo)員工應(yīng)該明確的知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則，就會(huì)事倍功半，浪費(fèi)資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營(yíng)銷(xiāo)管理人員主要與遠(yuǎn)景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān);中層營(yíng)銷(xiāo)管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)層相關(guān)，主要與具體的組織績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)相關(guān);基層營(yíng)銷(xiāo)管理人員部分與部門(mén)績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，主要與營(yíng)銷(xiāo)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)相關(guān)。
一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，那就必須為每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。設(shè)立績(jī)效目標(biāo)時(shí)要注意以下幾點(diǎn)： 營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致;營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是具體的和富有挑戰(zhàn)性的;營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的，過(guò)高和過(guò)低的目標(biāo)都不利于企業(yè)的發(fā)展;營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)必須是可以測(cè)量的，即使是定性方面的考核也盡量使用量化的指標(biāo)。
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)如下：
1.目標(biāo)管理的應(yīng)用，有利于營(yíng)銷(xiāo)行為與整體組織目標(biāo)相一致，從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。
2.該方法比較實(shí)用而且運(yùn)行成本低。
3.目標(biāo)管理體系制訂及考核過(guò)程中，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
4.由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密相連，所以能很快的調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
5.目標(biāo)管理比較公平，因?yàn)樗械臉?biāo)準(zhǔn)是以客觀條件來(lái)設(shè)定的，因而評(píng)估的過(guò)程會(huì)相對(duì)減少偏見(jiàn)的產(chǎn)生。
6.目標(biāo)管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
7.目標(biāo)管理為人力資源管理的開(kāi)發(fā)和提高提供了平臺(tái)和依據(jù)。 目標(biāo)管理的缺點(diǎn)是，如果目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，很容易引起短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展;在績(jī)效考核過(guò)程中，有一些不可控制因素，會(huì)影響績(jī)效結(jié)果的客觀表述，人力資源部門(mén)應(yīng)該監(jiān)控整個(gè)考核進(jìn)程。
六、360度考核 360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進(jìn)，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國(guó)信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進(jìn)的企業(yè)里應(yīng)用較多。 360度考核，是指針對(duì)被考核對(duì)象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問(wèn)卷，要求被考核者的下級(jí)、平級(jí)、上級(jí)、客戶(hù)分別給與打分，同時(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計(jì)劃指標(biāo)完成情況，計(jì)算得分，最終達(dá)到全方位的考核信息。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員直接面向市場(chǎng)，接觸客戶(hù)，故此方法尤其適用于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核。
本考核方法的優(yōu)點(diǎn)[5]如下： 首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會(huì)比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報(bào)復(fù)，或者個(gè)人有意無(wú)意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好;同時(shí)，此方法注重內(nèi)外部客戶(hù)和工作小組這些因素，因此加強(qiáng)了部門(mén)之間的溝通，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)效率。來(lái)自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達(dá)到不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步和提高自我的目的;最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門(mén)依據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲措施較易推行，員工會(huì)支持，管理層也會(huì)比較滿(mǎn)意。
運(yùn)用過(guò)程中，本考核方法的缺點(diǎn)也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會(huì)使最終的結(jié)果難以清晰地反映實(shí)際情況，無(wú)法做到有的放矢的反饋與改正;營(yíng)銷(xiāo)員工的對(duì)某一方面的個(gè)別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)估
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