人力資源工具

績效考核工具

SWOT分析法：

Strengths：優(yōu)勢 Weaknesses：劣勢 Opportunities：機(jī)會 Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、PDCA循環(huán)規(guī)則

Plan：制定目標(biāo)與計劃 Do：任務(wù)展開，組織實施 Check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

Action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個PDCA循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生

3、5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) Why：做這項工作的原因 Who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

When：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 Where：工作發(fā)生的地點 How：用什么方法進(jìn)行

How much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5W2H，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、SMART原則

S：Specific 具體的 M：Measurable 可測量的 A：Attainable 可達(dá)到的 R：Relevant 相關(guān)的

T：Time based 時間的

人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);

M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察;

T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

--|----------|------------

| Ⅰ | Ⅱ

| 緊急狀況 | 準(zhǔn)備工作

重要| 迫切的問題 | 預(yù)防措施

| 限期完成的工作 | 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計劃

| | 人際關(guān)系的建立

| | 真正的再創(chuàng)造

| | 增進(jìn)自己的能力

--|-----------|-----------

| Ⅲ | Ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告 | 廣告函件

| 會議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動

| 符合別人期望的事 | 等待時間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】

WBS：任務(wù)分解法(Work Breakdown Structure) 如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動

WBS分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成

每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的�！� 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客;

80%的電話是來自20%的朋友;

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品;

80%的財富集中在20%的人手中;

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進(jìn)行績效考核的方法。小組評價法的優(yōu)點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價的可靠性，在進(jìn)行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價和個人評價結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨使用。

8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業(yè)使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系

這是非常關(guān)鍵的一個問題。六個西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來什么樣的思想，同時強(qiáng)調(diào)人的主動性與團(tuán)隊的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競爭力的。

六個西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量水平時，質(zhì)量費用降低到總收入的1%～2%。這種費用節(jié)省是因為質(zhì)量成本已從“失敗費用”(如產(chǎn)品保修、顧客申訴等)轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費用”(如設(shè)計的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查等)。

三西格瑪企業(yè)浪費掉的“失敗費用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營銷和擴(kuò)大發(fā)展，增加企業(yè)利潤，提高利潤率。

在個人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會運用，決策時就會比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。

在團(tuán)隊層次上引入六西格瑪。很多時候，團(tuán)隊指的是項目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒�。如果團(tuán)體在整個企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。

在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個企業(yè)。也就是在一個企業(yè)里全面導(dǎo)入六個西格瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立一個大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個西格瑪就會使企業(yè)文化改變。

實施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗與啟示

根據(jù)其他企業(yè)在實行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗，在導(dǎo)入六西格瑪時要充分注意以下問題：

第一，是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電器在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r候遭到非常

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