準(zhǔn)確定位 實現(xiàn)HR的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

HR目前存在問題的關(guān)鍵點在于，如何把自己的身份從人事管理變成人力資源管理，在這個基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)做好個體化的績效管理體系和企業(yè)能力素質(zhì)模型，從而真正實現(xiàn)幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。

準(zhǔn)確定位

人力資源管理者，需要做哪些事情呢?首先，我們需要界定人事管理、人力資源管理這兩者間的區(qū)別。

第一、進(jìn)行事務(wù)性處理，幫助員工安好“家園”，讓他們安心的在企業(yè)工作;企業(yè)內(nèi)主要的設(shè)施不能遺漏;不能擁有沒有人管理的地方;擁有基本的辦公條件、基本的培訓(xùn)、保險，人員溝通等人事管理分內(nèi)的工作。目前在各大企業(yè)內(nèi)，這部門事務(wù)性處理占的比例還很大，但這不是人力資源管理應(yīng)體現(xiàn)價值的地方，或者體現(xiàn)更大價值的地方。

第二、做好人力資源規(guī)劃工作。人力資源部門要與營銷部門、銷售部門一樣，就應(yīng)該體現(xiàn)部門的使命和職責(zé)，作為一個職能體現(xiàn)對公司的貢獻(xiàn)與價值。除了事務(wù)層面的貢獻(xiàn)外，人力資源部門的貢獻(xiàn)在于抓住人，如何把人才吸引進(jìn)來，如何把人服務(wù)好，讓人在公司內(nèi)做出成績，在人才流轉(zhuǎn)中做好把握，這是人力資源管理部門應(yīng)做的最大貢獻(xiàn)。

未來一段時間內(nèi)，人力資源管理者需要利用好自身的能力與掌握的信息量，分析企業(yè)需要什么類型的人才，人才在什么地方能找到，通過什么途徑什么辦法來吸引這些人才，如何讓人才能安心的呆在企業(yè)作貢獻(xiàn)，這是人力資源管理與人事管理的不同點，也是能給企業(yè)帶來效益的利益點。

這兩者之間的平衡，在人力資源部門里面應(yīng)有一個結(jié)構(gòu)上的劃分，人力資源部門如果是人事部門轉(zhuǎn)型過來的，就人員結(jié)構(gòu)安排上就需要有一個合理的分配。讓一部分人員從事原來的人事管理，另一部分人從事人力資源規(guī)劃管理。這樣做的目的在于，讓人事部門由原來的人事為主轉(zhuǎn)變?yōu)槿耸抗芾砼c人力資源規(guī)劃各有一定份額的機制，這也是解決問題的關(guān)鍵所在。

做好人力資源規(guī)劃

至于人力資源規(guī)劃應(yīng)該怎么去做，是策略層面上的技術(shù)問題，而非戰(zhàn)略層面上的問題。作為人力資源部門經(jīng)理，應(yīng)該具備怎樣的能力?如何變成領(lǐng)導(dǎo)眼里的紅人?問題的關(guān)鍵在于解決人力資源規(guī)劃中存在兩大難點，第一、績效考核;第二、個人能力素質(zhì)模型，或者個人能力培養(yǎng)。即：如何設(shè)計一套科學(xué)合理，在組織內(nèi)能運行的績效考核體系?怎樣去評價企業(yè)內(nèi)每個人的能力和對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

目前，績效考核部分很多公司都在操作。其實，我們的核心問題不在于有沒有指標(biāo)，而在于指標(biāo)有沒有去執(zhí)行、落實，這是不同的兩個概念。當(dāng)然，科學(xué)合理的指標(biāo)體系也是關(guān)鍵因素，指標(biāo)體系的來龍去脈搞清楚，這是一個基礎(chǔ)動作，并不難。因此，績效考核最大的問題不在于指標(biāo)如何去設(shè)計而是指標(biāo)如何去執(zhí)行。不論是最早的KPI績效考核體系，還是平衡記分卡，還是現(xiàn)在的EVA考核體系，都是按照西方的考核思路制定的，這套思路其實并不符合中國人的思維習(xí)慣。

中國人傳統(tǒng)的的績效考核方式是，下屬寫個工作總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)寫個感性認(rèn)識。這一中國人習(xí)慣用的思想?yún)R報形式的考核，與西方的績效考核存在著沖突，沖突的關(guān)鍵在于改變執(zhí)行者執(zhí)行過程中的思維方式，讓他們能夠把指標(biāo)形式的考核方式變成日常的行動原則，這是一個執(zhí)行問題而非一個思路問題。

此外，關(guān)于能力素質(zhì)模型方面，現(xiàn)在大部分企業(yè)還沒有看清楚到底需要做什么，因此也便決定了還沒有開始著手去做。現(xiàn)在市場上有很多個人能力的測評，軟件或問卷，有些人力資源管理者已經(jīng)吸納這些測評工具作為他們?nèi)肆�資源執(zhí)行過程中的一個幫手，但是我們需要搞清楚的是，這些工作與我們?nèi)肆�資源部門之間，與我們能力素質(zhì)模型之間的關(guān)系問題。應(yīng)該說，如何去運用這些工具，如何去提升員工的能力與素質(zhì)，是值得探討的話題。

那么，能力素質(zhì)模型到底應(yīng)該做什么事情?EIP工作流程系統(tǒng)最早從供銷、進(jìn)銷層系統(tǒng)變成最早的計劃調(diào)度系統(tǒng)，隨后演變成MIP、MIP2，最后變成現(xiàn)在的W/EMP，這個過程實現(xiàn)了兩個關(guān)鍵目標(biāo)，生產(chǎn)調(diào)度計劃系統(tǒng)解決的是工作任務(wù)分解和計劃安排的事情，而MIP、MIP2解決的是有了計劃安排后，機器設(shè)備的能力能否滿足計劃安排的進(jìn)度問題，所以一個是任務(wù)分解系統(tǒng)，一個是能力匹配系統(tǒng)。在人力資源管理內(nèi)的兩個關(guān)鍵問題，即績效考核和能力素質(zhì)模型，解決類似的兩個問題，績效考核解決的是指標(biāo)分解，指標(biāo)落實到人，指標(biāo)執(zhí)行過程，實際上它就是一個任務(wù)分解的過程，只是分解的是我們的戰(zhàn)略任務(wù)，達(dá)到的目的是戰(zhàn)略落實。同時，我們要去考察企業(yè)內(nèi)部的人員有沒有能力去完成指標(biāo)規(guī)定的動作，這就是能力素質(zhì)模型需要解決的問題。

企業(yè)的能力不同于個人的能力，不同點包括兩個層面，企業(yè)具有文化，個人必須認(rèn)同企業(yè)的文化，達(dá)到企業(yè)上下行為的一致性，這是一個首要的能力;其次，個人需要在企業(yè)安排的生產(chǎn)生活環(huán)境下工作，生產(chǎn)生活環(huán)境會帶來便利性與不適應(yīng)，他跟個人能力的發(fā)揮并不一樣。因此，企業(yè)必須要有自己的能力素質(zhì)模型，這與市場上流行的個人傾向、能力素質(zhì)、智利水平測試是有區(qū)別的，這些工具并不能直接拿到企業(yè)中運用。

總之，人力資源管理者要做出了人事管理之外更大的貢獻(xiàn)，或者讓老板更喜歡人力資源部門的工作結(jié)果，以至于更看重人力資源管理者，就需要從企業(yè)的績效管理體系和企業(yè)的能力素質(zhì)模型這兩個方面進(jìn)行考慮。值得強調(diào)的是，每個企業(yè)的這兩大方面，都具有個性化。幫助企業(yè)做好個性化的這兩大方面，才能真正實現(xiàn)幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。

HR職業(yè)發(fā)展出路 人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展出路在哪里?首先需要對本職工作有一個清晰的認(rèn)識，比如：人力資源到底在做什么事情，企業(yè)在做什么事情，在這兩方面清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上，要對自己有個清晰的定位。

人力資源部門的定位有幾種。第一、人才基地，負(fù)責(zé)企業(yè)人才方面的各類事務(wù)，這是HR的管轄范圍;第二、有一個清晰的服務(wù)者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產(chǎn)生效益，都需要通過生產(chǎn)、營銷等部門才能產(chǎn)生效益，因此需要有服務(wù)意識;第三、成為企業(yè)的宣傳、溝通者，HR有義務(wù)去宣傳企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)章制定以及較為正式的行為規(guī)范，此外，由于我們的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)的每一個人，因此HR必須要把企業(yè)的服務(wù)理念告訴給每一個人。