人力資源管理規(guī)劃方案

　　為了確保事情或工作有序有效開展，預(yù)先制定方案是必不可少的，方案的內(nèi)容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達(dá)到預(yù)期的效果和意義。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編整理的人力資源管理規(guī)劃方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　1、建立流程介紹

　　1.1調(diào)研了解階段

　　理由是：

　�、�、在進(jìn)入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況；

　�、谠谄髽I(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補(bǔ)短，進(jìn)行下一步的工作；

　　③如果沒有一個詳細(xì)的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改，必然會牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當(dāng)，只會對企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響；

　�、芪冶仨氃趩T工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關(guān)系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；

　　⑤我必須了解企業(yè)的運營管理、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

　　方法：面談法；訪談法；以及問卷調(diào)查法；資料整理等等。

　�。�1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

　�。�2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

　　（3）編訂詳細(xì)的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

　　（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導(dǎo)意見。

　　（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

　　注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎(chǔ)上，我將視情況對一些步驟或方法進(jìn)行適當(dāng)增減。

　　1.2職工職位說明書編撰階段

　　建立企業(yè)的人力資源信息體系。

　　（1）整理資料，進(jìn)行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責(zé)內(nèi)容。

　　（2）發(fā)放問卷。

　�。�3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

　�。�4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎(chǔ)。

　　注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作。

　　1.3第三階段組織架構(gòu)診斷、修改階段

　�。�1）進(jìn)行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況。現(xiàn)在初步認(rèn)為存在組織架構(gòu)較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費。

　　（2）進(jìn)行組織設(shè)計，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計。

　�。�3）報陳公司高層，批準(zhǔn)。

　　1.4薪酬體系和績效體系建立階段

　　這兩個階段的工作應(yīng)該同時進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

　�。�1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結(jié)構(gòu)工資制的體系。因為國企大都是用職務(wù)等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

　�。�2）績效體系的建立�？冃Э己艘�和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

　　1.5進(jìn)行員工培訓(xùn)

　　針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn)。

　�。�1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對培訓(xùn)人群，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時間、資金的安排、對培訓(xùn)課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

　　（2）進(jìn)行培訓(xùn)。針對培訓(xùn)需求分析，安排培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)管理的工作。

　　（3）進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果管理。監(jiān)督培訓(xùn)結(jié)果，匹配相應(yīng)的激勵體系。

　　1.6企業(yè)文化建設(shè)

　　建立相應(yīng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。

　　1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

　　2、薪酬體系建立

　　我認(rèn)為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也必須在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)�；�于以上的想法，我采用了結(jié)構(gòu)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。即基本工資（職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）+浮動工資（績效標(biāo)準(zhǔn)）。

　　2.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　在國有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認(rèn)為建立以下的薪酬體制。

　　建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結(jié)構(gòu)。

　　基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

　　浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu)。銷售員工適用提成工資制；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

　　2.2薪酬設(shè)計的原因

　　第一、在國有產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)下，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)職務(wù)等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小、進(jìn)入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn)。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

　　采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務(wù)大小，入職時間長短作為工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn)以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn)，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

　　第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

　　作為生產(chǎn)員工來說，把技術(shù)等級的高低，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)�？梢源龠M(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù)，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵作用。

　　第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

　　3、績效考核體系的建立

　　要做到科學(xué)的量化，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認(rèn)為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應(yīng)職能部門的運營方法，反應(yīng)各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取kpi績效考評體系。

　　建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　關(guān)鍵績效考評體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化，細(xì)化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個員工的身上，形成目標(biāo)要素。再把這些目標(biāo)要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，進(jìn)行考評的績效考評體系。

　　例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細(xì)分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細(xì)分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細(xì)分，作為企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

　　kpi績效考核體系設(shè)計的優(yōu)點是：

　�。�1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；

　�。�2）把長期戰(zhàn)略同短期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；

　　（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化；

　�。�4）把個人目標(biāo)，部門目標(biāo)和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合；

　　3.1建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評體系的步驟

　�。�1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi。

　　（2）進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的部門細(xì)化。

　　召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標(biāo)體系。

　　（3）進(jìn)一步的戰(zhàn)略細(xì)分。

　　各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

　�。�4）召開進(jìn)一步會議，設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)。

　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　�。�5）審核階段。

　　對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達(dá)成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認(rèn)可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

　　具體的流程圖為：

　　下面，我將初步設(shè)想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務(wù)、運營、組織三個指標(biāo)來考核各個部門和員工的績效水平。

　　3.2銷售部門

　　3.2.1財務(wù)指標(biāo)

　�。�1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內(nèi)，應(yīng)該達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

　　（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi)，應(yīng)該實現(xiàn)利潤的額度。

　�。�3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，應(yīng)該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

　�。�4）銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應(yīng)該擴(kuò)大的銷售區(qū)域。

　　3.2.2運營指標(biāo)

　�。�1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度。

　�。�2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售計劃完成程度。

　�。�3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長情況。

　　（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成情況。

　　3.2.3組織指標(biāo)

　�。�1）市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達(dá)到的程度。

　�。�2）客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

　　（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

　�。�4）培訓(xùn)發(fā)展情況。

　　3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

　　3.3.1財務(wù)指標(biāo)

　�。�1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

　　（2）總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

　�。�3）利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況。

　　3.3.2運營指標(biāo)

　�。�1）生產(chǎn)計劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計劃完成情況。

　�。�2）技術(shù)創(chuàng)新情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新情況。

　�。�3）設(shè)備保養(yǎng)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)情況。

　　（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況。

　　3.3.3組織指標(biāo)

　�。�1）技術(shù)培訓(xùn)情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓(xùn)情況。

　　（2）部門管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況。

　　（3）員工管理情況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

　　3.4行政管理或后勤保障部門

　　3.4.1財務(wù)指標(biāo)

　　部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況。

　　3.4.2運營指標(biāo)

　�。�1）部門工作計劃按時完成率。

　　（2）內(nèi)部員工滿意情況。

　　（3）管理效度情況。

　�。�4）其它部門協(xié)調(diào)情況。

　　3.4.3組織指標(biāo)

　�。�1）培訓(xùn)計劃完成情況。

　�。�2）部門管理情況。

　�。�3）員工管理情況。

　　4、培訓(xùn)建設(shè)

　　由于該公司現(xiàn)有員工xx人，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個業(yè)務(wù)和行政管理部門。

　　那么我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓(xùn)。因為在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

　　那么員工培訓(xùn)的難點也就是

　　（1）怎樣安排培訓(xùn)的流程。需要培訓(xùn)的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運營，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

　�。�2）同時還有在員工培訓(xùn)后的員工管理。必須在培訓(xùn)后匹配相應(yīng)的培訓(xùn)安排。避免出現(xiàn)培訓(xùn)以后員工流失，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

　　我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓(xùn)體系，制定合理的培訓(xùn)方案，完善流程設(shè)計，做好培訓(xùn)后的薪酬績效配套政策。

　　4.1培訓(xùn)流程安排

　�。�1）培訓(xùn)需求分析。從總體上對企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)進(jìn)行分析。做好培訓(xùn)人、被培訓(xùn)人、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)財務(wù)安排等等與培訓(xùn)相關(guān)的整個安排。采用批次培訓(xùn)的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓(xùn)。初步安排培訓(xùn)的先后次序為：

　�。�2）培訓(xùn)管理。進(jìn)行培訓(xùn)，做好培訓(xùn)管理的工作。保障培訓(xùn)的順利進(jìn)行，同時要保證培訓(xùn)課程的有效�？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓(xùn)課程進(jìn)行考核。

　�。�3）培訓(xùn)結(jié)果管理。制定合理的培訓(xùn)結(jié)果管理。嚴(yán)格考核培訓(xùn)結(jié)果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓(xùn)結(jié)果，給員工以發(fā)展方向。

　　5、人力資源部的作用

　　5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

　　企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

　　同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

　　所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色。

　　5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

　　企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運營中，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

　　同時企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實現(xiàn)；另一方面，對外部樹立企業(yè)獨特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

　　而人力資源部門就負(fù)責(zé)將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統(tǒng)一起來。制定起來作為企業(yè)的文化宣傳出去。

　　所以人力資源部門是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

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