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「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

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「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

華為、中興通訊、大唐電信比較研究

「原創(chuàng)」華為、中興通訊、大唐電信比較研究

華為技術(shù)、中興通訊、大唐電信都是我國電信設(shè)備制造領(lǐng)域具有很高知名度的

企業(yè)。同時,相互之間存在著激烈的競爭。三家企業(yè)各具特點,企業(yè)的行為有很大

的差異。其中,中興通訊和大唐是上市公司,華為公司的電源事業(yè)部部分正積極籌

備上市。本文對這些差異和特點進行分析,希望能夠?qū)﹄娦判袠I(yè)的現(xiàn)狀和前景有進

一步深入的了解。

一、 所有權(quán)結(jié)構(gòu)比較

三家公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)完全不同。中興通訊是公、私合營的經(jīng)濟,但是私方享

有企業(yè)的控制權(quán)。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設(shè)備有限公

司的創(chuàng)始人(該公司為一私營企業(yè)),也是該公司的最大股東。1993年4月,在由

中國航天工業(yè)總公司所屬深圳航天廣宇工業(yè)公司、深圳市中興維先通設(shè)備有限公司

合資設(shè)立中興新公司之后,侯為貴任中興新公司的總裁。此后中興通訊公司成立

,侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認為是國有企業(yè),因為國有股處于控股地

位。但是由于上述的制度安排,該企業(yè)卻沒有國有企業(yè)的諸多弊病(至少是不那么

嚴重)。

華為是純粹的私營企業(yè),公司控制權(quán)由出資者完全享有。

而大唐電信也是公司合營,但是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國有出資方享

有。該公司是由郵電部電信科學(xué)研究院、電信院屬十所、國際電話數(shù)據(jù)傳輸公司

(中國留美學(xué)生開辦的私人公司)及另外十家單位發(fā)起設(shè)立。其中,電信院占

41.96%的股份,十所占8.69%,國際數(shù)據(jù)傳輸公司占8.45%。從股權(quán)分布來看,國有

股占控股地位。公司的控制權(quán)的分配體現(xiàn)了股權(quán)的分配,公司的重要職務(wù)如董事長

、總經(jīng)理和大多數(shù)的董事、監(jiān)事都由國有方選派。

二、企業(yè)效率分析

企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了企業(yè)的效率。從委托人-代理人理論來看

,私有企業(yè)具有最高的效率,公私合營但控制權(quán)在私方的效率次之,公司合營但控

制權(quán)在公有方又次之,完全公有的企業(yè)的效率最次。從理論上講,華為是完全私有

的企業(yè),其代理成本最小,因而其效率最高。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴大,管理中的

低效率現(xiàn)象開始出現(xiàn)(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營,但控制權(quán)在

私方,又由于公、私兩方有明確的獎罰協(xié)議,作為上市公司,企業(yè)信息的不對稱程

度較輕,因而同樣具有較小的代理成本,企業(yè)效率較高。大唐電信是公司合營,但

是公司的控制權(quán)(或主要部分)為國有方代表享有,其代理成本最大,因而有較低

的效率。

企業(yè)的效率在很大程度上還取決于公司的總經(jīng)理的個人魅力。華為公司的總裁

任正非涉足電信行業(yè)已十多年,從白手起家到今天最大的民族電信設(shè)備制造企業(yè)

,其過人的經(jīng)營才能是為人公認的。他的存在是華為企業(yè)精神的重要支柱。中興通

訊公司的總裁也是空手創(chuàng)業(yè),展示了其才華,最終才得以有機會同公營經(jīng)濟合資并

擔任總裁。相比之下,大唐電信的總裁的企業(yè)家才能是證明最不充分的。該總裁長

期從事科研,僅有的商業(yè)經(jīng)歷是擔任西安大唐公司經(jīng)理,時間尚短,經(jīng)驗不夠豐富

,并且業(yè)績也不十分出色。

因而,本文認為華為、中興有較高的效率,而大唐將較差。

三、企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及市場競爭力

華為公司的產(chǎn)品覆蓋面最廣,涵蓋了交換、傳輸、接入、無線及移動通信

、ATM、數(shù)據(jù)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開關(guān)通信電源等主要電信產(chǎn)品。在

1997年,該公司的產(chǎn)品銷售額比1996年翻一番。交換機年銷售444.5萬線,市場份

額達20%; HONEY接入網(wǎng)年銷售25萬線; SDH光先傳輸系統(tǒng)年銷售430多套;ETS450無

線接入系統(tǒng)年銷售127套;CC08 STP信令轉(zhuǎn)接點系統(tǒng)年銷售27對,共計5716鏈路,占

全網(wǎng)年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時供給系統(tǒng)投入使用;綜合智能網(wǎng)設(shè)備

在天津投入使用。INTESS 112集中測量系統(tǒng)市場份額占59%;系列通信電源年銷售

額4.5億元,市場份額占22%。華為的產(chǎn)品在它所進入的所有領(lǐng)域都具有強大的市場

竟爭力,我們可以稱其處于全面領(lǐng)先地位。

中興通訊的產(chǎn)品包括交換機 、接入網(wǎng)、光纖通傳輸、多媒體通信、動力環(huán)境監(jiān)

控、網(wǎng)管等。98年上半年該公司銷售的交換機為200萬線,簽單額約10億元,占市

場份額的15%;接入網(wǎng)40萬線,簽單額越3億元,占市場份額的近15%;傳輸產(chǎn)品簽

單越1億元;會議電視200套,簽單金額0.5億元;電源、監(jiān)控及其他共簽單1.5億元

;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產(chǎn)品的覆蓋面較華為窄,但是在其產(chǎn)品進

入的領(lǐng)域,都有較強的競爭力。特別地,中興的接入網(wǎng)、會議電視和監(jiān)控系統(tǒng)在國

內(nèi)處于領(lǐng)先地位,其中接入網(wǎng)的前景十分廣闊。因而,我們可以認為中興是處于局

資5.8億),支持這么多項目的后果就是重點不突出、投資力度不足。除了一個合

資的W-CDMA WLL系統(tǒng)項目投資額達到2950萬美元外,其余項目均在5000萬元以下

(相比之下,中興4.3億的籌資額只投入了5個項目)。同時,諸多的項目使得管理

層的精力顯得不足,管理難以跟上。這種撒胡椒面的投資方式效果如何是一個問題

。

五、企業(yè)的規(guī)模、成長性

華為公司97年的定貨額是41億元,貨款回收達到25億元,比96年翻番。98年上

半年的定貨額以達到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元,貨款回收

達到6.3億元,比96年翻番。98年上半年的定貨額達到并超過97年全年的水平,達到

15億元。大唐95年銷售收入為9300萬元;96年銷售收入為3.05億元,97年實現(xiàn)銷售

收入5.3億元;98年1-3月銷售收入為1.06億元,(如持續(xù)此速度,則全年的銷售收

入會低于97年)。從數(shù)據(jù)來看,華為處在持續(xù)高速增長階段,中興處在加速增長階

段,而大唐是減速增長階段。由于大唐來自數(shù)家企業(yè)的合并改組,因而嚴格來說

98年之前沒有大唐,但是大唐的前身增長速度落后于同行是明顯的。在合并重組之

后能否有所改善是一個問題。

六、組織結(jié)構(gòu)

華為的組織形式采用矩陣形式的事業(yè)部制,這適合于其規(guī)模大、產(chǎn)品種類多

、為保持靈活而分權(quán)的特點。各事業(yè)部都是利潤中心,實行分權(quán)原則,有利于增強

激勵,減小代理成本。同時,由于企業(yè)中有一個絕對權(quán)威(總裁任正非),因而重

大的決策又能夠保證集權(quán),統(tǒng)一籌劃。實踐證明,華為的企業(yè)組織是成功的。

中興由于企業(yè)較小,因而采用的是傳統(tǒng)的直線制。直線制的優(yōu)點是權(quán)責分明

,協(xié)調(diào)容易,總經(jīng)理的權(quán)威更容易貫徹。本文認為中興的組織結(jié)構(gòu)也是成功的。

改制后,大唐采用的是直線制,但是本文認為直線制所體現(xiàn)的集權(quán)特性在大唐

公司未能體現(xiàn)。大唐電信由電信院科學(xué)技術(shù)研究院下屬或控股的6家單位或企業(yè)改

制而成,其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司,全部都是原

來電信院下屬單位。以大唐的規(guī)模來看,子公司是太多了,不利于公司的重點突破

,統(tǒng)一籌劃。究其原因,本文認為這是在原來經(jīng)營體制下的各立山頭的歷史的延續(xù)

。盡管為了上市,各單位結(jié)成了一體,但是原有國有制下的利益格局短期內(nèi)還難以

打破。僅有的5億元資金卻投入了13個項目,我認為這就是該公司缺乏中央集權(quán)

、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者,重點突破才為上策)。由于這種決策

、利益格局,我認為大唐的管理是很難有效率的。

七、技術(shù)實力

華為公司的技術(shù)開發(fā)投入強度最大。按其規(guī)定,公司把每年銷售額的10%用于

科研投入,1996年,該公司科研投入為1.1億元,1997達到了3.3億元,98年將達到

近7億元。這種高強度的技術(shù)投入使得華為相比國內(nèi)同行處于全面領(lǐng)先地位。

中興的資金不如華為雄厚,因而選擇了跟蹤華為、重點突破的戰(zhàn)略,在接入網(wǎng)

、多媒體通訊等領(lǐng)域獲得優(yōu)勢,并在交換機的研究上取得突破。

從理論上講,大唐應(yīng)該有最好的技術(shù),因為它背靠郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院

(代表中國的最高水平)。但是,從學(xué)院的技術(shù)轉(zhuǎn)化為實際的產(chǎn)品是一個十分復(fù)雜

的過程,并不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(shù)(西安大唐并未能有大作為

就是一個明證)。 因而,對于大唐電信的技術(shù)實力不應(yīng)有太高的估價,畢竟大唐

和電信院是兩個獨立的法人,有不同的利益。

八、營銷能力。

三家公司的主要產(chǎn)品都是交換機,在技術(shù)上不存在質(zhì)的差別。因而市場的獲得

在很大程度上取決于企業(yè)的營銷能力。

在客戶網(wǎng)絡(luò)上,華為最具優(yōu)勢。由于已經(jīng)擁有的客戶具有較強的產(chǎn)品忠誠度

(由其產(chǎn)品特性決定),因而華為可以直接受益于其廣闊的用戶。在這方面,中興

次之,大唐再次。

在客戶關(guān)系上,中興、大唐由于參股股東中有許多國有股東(特別是大唐,基

本上股東都同電信行業(yè)有關(guān)),因而可以獲得一些幫助。由于二者都是國家控股

,而客戶都是國有企業(yè),這種相同的“出身”也會有一些幫助。在這方面,華為不

優(yōu)勢。

最后是資金實力。雄厚的資金可以使企業(yè)有能力提供更優(yōu)惠的付款方式,從而

在競爭中處于優(yōu)勢。在這方面,華為的實力最強,中興次之,大唐再次。

九、融資實力

華為的規(guī)模遠遠大于中興和大唐,銀行信用非常好,資金充裕。由于率先采用

了買方信貸的營銷方式,因而資金回收加快,改善了企業(yè)的流動性。但是不足之處

在于沒有股權(quán)融資的機會,主要依靠銀行信貸,致使資產(chǎn)負債率偏高,達到

60%。中興、大唐得益于中國的股票市場,獲得了巨額的資金,這使得他們的財務(wù)

狀況大為改善,大幅度地降低了資產(chǎn)負債率(中興低于50%,大唐約30%),補充了

流動資金。在上市公司中,電信行業(yè)的企業(yè)由于效益較好而具有較強的配股融資的

能力。由于經(jīng)濟

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