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華為組織變遷梳理：從集權到分權
華為的分權是在IBM的咨詢建議下，把產品體系、研發(fā)體系按照產品線劃分為開發(fā)部門，專門負責某類產品線技術和產品的開發(fā)，或者解決方案的開發(fā)。下面是小編精心整理的華為組織變遷梳理：從集權到分權，歡迎閱讀與收藏。
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結構。這段時期的高度中央集權，防止因權力分散而造成失控，避免了華為的夭折。
隨著業(yè)務的增長和組織的放大，華為開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，進行了權力的重新分配。這是一次從下到上，從一線到后方的權力重鑄。華為取得的成績離不開業(yè)務戰(zhàn)略的成功轉型及終端市場的突破，但權力的合理分配和組織運營效率的提升也居功至偉。
但世界上沒有一成不變的真理，總部則依靠戰(zhàn)略導向主動權和監(jiān)控權，來保障一線的權力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權力從上至下的逐級分解，而在中國傳統(tǒng)文化當中，“人治”的觀念可謂根深蒂固。
延續(xù)到企業(yè)管理領域，也是如此。任人唯親、高度集權是人治型企業(yè)的兩大重要特征。這導致在這樣的企業(yè)當中管理具備很大的秘密性、隨機性和不可預知性。企業(yè)運轉靠人緣、關系與情面，管理憑經驗、感覺，控制靠隨機和自覺。隨著世界經濟大同，東方傳統(tǒng)與西方理念正面交鋒，人治與法治、集權與分權 之辯也愈發(fā)激烈。
對于這個問題，我的解答是：沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應該根據(jù)行業(yè)和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。
一個人獨享的權力是無效的權力，因為權力不是養(yǎng)在家里的寵物，也不是供獨自欣賞的珍玩，而是用來辦事的資源。權力必須分給手下，才能調動他們的積極性，共同辦成大事。歷史上的帝王，大多善于專權而不善于分權，大大地降低了治理的效率，成了社會發(fā)展的包袱，不可不引以為戒。
以華為為例，便一直奉行的是中央集權，但在此基礎上進行層層有序的分權。這么多年以來，華為的副總裁林立，但每個副總裁的權限都受到了嚴格限制，互成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，但盤算下來倒還真沒有什么“功高鎮(zhèn)主”的，任正非的兵法權謀果然厲害。
建立矩陣結構，實施有序分權
在華為成立初期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構比較簡單。在這段時間，華為一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結構。
由任正非直接領導公司綜合辦公室，下屬五個大的系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權;各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權;同理，每個部門的員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。這種簡明迅捷的直線式組織結構，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務，作為公司最高領導者的任正非對公司內部下達的命令和有關戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。
然而伴隨著華為高端路由器的研制成功及在農村市場上的成功銷售，企業(yè)逐漸邁上了高速發(fā)展的道路，不但在產品領域開始從單一的交換機向其他數(shù)據(jù)通信產品及移動通信產品擴張，市場范圍遍及全國的各省市，而且公司的員工數(shù)也呈幾何倍數(shù)遞增。在這種情況下，單純的直線管理日益暴露出其缺點：在組織規(guī)模擴大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有的管理職能都集中由一個人來承擔。而當該“全能”管理者離職時，難以找到替代者，而導致部門間協(xié)調差。
任正非很快意識到這種管理上的弊端，認為華為的發(fā)展應該向市場靠攏，這種靠攏不僅要依靠先進的技術、可靠的質量，還必須用周到的服務去爭取市場，在這種直線式管理的結構上進一步細分管理系統(tǒng)。在1998年，華為廢除了以往部門結構管理這種權力主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，在大量學習和理解西方先進管理經驗的情況下，結合自己的實際情況，轉而引進事業(yè)部機制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點，“調動起每一個華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括產品、地區(qū)、顧客(市場)等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。
一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，華為就會在組織構架上相應地建立一系列明確的負責部門，這些部門是公司組織的基本構成要素。一旦出現(xiàn)新的機遇，這些相應的部門就會迅速出擊抓住機遇，而用不著整個公司行動。在該部門的牽動下，公司的組織結構必定產生一定的變形。在這個過程中，相互關聯(lián)的要素(流程)沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內容都發(fā)生了變化。當階段性的任務完成之中，就恢復到常態(tài)。從平衡到不平衡，從不平衡回歸新的平衡，這是一個不斷演進的動態(tài)過程，并且具備權力相互制衡的天然特征。
從此，華為事實上開始轉向了矩陣結構(二維組織結構)。既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。
在1998年定稿的《華為基本法》中，第四十四條明確提出：公司的基本組織結構將是一種二維結構，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經營范圍內承擔開發(fā)、生產、銷售和用戶服務的職責;地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
同時，在第四十六條對事業(yè)部建立的原則和作用進行了更為明確的闡述和規(guī)定：對象專業(yè)化原則是建立新的事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業(yè)部是擴張性事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策、分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需要的必要職能，既充分授權，又加強監(jiān)督。對具有相對獨立的市場，經營規(guī)模已經達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業(yè)務領域，應即使選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰(zhàn)略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部(即華為的地區(qū)公司)。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區(qū)公司。
即：按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。對地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。
在華為創(chuàng)始人任正非看來，事業(yè)部和地區(qū)公司的成功與否，關鍵都在于組織分權制度是否適度�！笆聵I(yè)部不能軍閥割據(jù)，自立山頭。如果對事業(yè)部失去控制就失去建立事業(yè)部的目的。子公司能吞掉母公司，更是個笑話，是控制關系的完全顛倒”，任正非在剛開始建立矩陣結構的時候，就注意到了這個問題，“我們必須明確，只有控制有效的組織才是我們應該建設的組織，沒有控制有效，就沒有必要分權�！�
權力新主角，一線鐵三角
在20多年的發(fā)展歷程當中，華為不斷因應環(huán)境和自身的變化，雖然“謹慎”、但一步步總在向前地探索出了一條適合自己的分權之道和授權之術。到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。
這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經受住了考驗，業(yè)績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關系得到進一步提升。在內部，亦同步開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。
原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰(zhàn)場，同時為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導致最前線的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。
這個問題如何解決?常規(guī)思維，既然是前后方相隔太遠，中間協(xié)調不足，那么對后方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT(經營管理團隊)卻并不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構并不能從根本上解決問題，機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產生額外的效益。而且機關干部下去以后以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。既然常規(guī)方法行不通，想要創(chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區(qū)的匯報帶給任正非一絲啟發(fā)。
在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優(yōu)質資源，應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了一條思路，就是把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的。
從華為公司的治理架構，來看華為的權力制衡之道！任正非深謀遠慮
“華為是一家100%由員工持有的民營企業(yè)�！�
在華為公司，有兩大股東——華為工會和任正非。前者持有華為百分之九十九以上的股份，后者的股份已經陸續(xù)稀釋到百分之一以下。
對于公司的治理架構和組織機制，華為現(xiàn)在已經透明化了，所以我們可以通過公開信息來觀察其中的頂層設計，一窺華為的權力制衡之道。
權力非常重要，權力不僅是管理人的權力，更意味著包括對人力等資源的調動權和分配權。
對老板來說，權力集中起來容易，想要把權力合理分配下去，維持權力的平衡和公司的持續(xù)發(fā)展，就非常難。
跟別的企業(yè)一樣，華為公司也分股東會、董事會和監(jiān)事會。
這里稍微解釋一下三者的關系，股東會是出資人，也是公司的最高權力機構。而董事會是由股東推舉出來的，董事會必須對股東負責。至于監(jiān)事會，重點是這個“監(jiān)”字，它代表股東行使監(jiān)督職能。
三權分立，彼此關聯(lián)，以保證公司的整體利益不被損害。
截止到2021年末，華為有121，269名“員工股東”，他們既是公司的建設者，也是公司的所有者，就算離職和退休，也能享受分紅。
持股員工選舉產生115名持股員工代表，然后由他們選舉出董事長和16名董事，董事會再選舉產生4名副董事長和3名常務董事，而監(jiān)事會的任務是對公司重大事項進行決策、管理和監(jiān)督。這是華為公司最基本的權力運轉架構——任正非有句話很經典，“董事會要任人為賢，監(jiān)事會要任人為忠，不能為尋找德才兼?zhèn)涞娜耍灏倌瓴庞型跽吲d。”這就是制衡。
在創(chuàng)辦華為的時候，任正非的理念是任人唯賢，公司的決策機制采取了“民主集中制”，避免把權力集中在一個人身上。
任正非認為，成敗系于一人，公司的命運維系在老板身上，這樣的公司是脆弱的，是難以持續(xù)的。
因此，華為在很早的時候就大膽分權，任正非給了下屬很大的權力，那時候任正非被稱為“甩手掌柜”，意思是他把管理權下放了。
但任正非畢竟是公司的創(chuàng)始人，所以他在華為還保留了一個“一票否決權”，它能起到一個“尚方寶劍”的作用。
這個權力主要是以威懾為主，多年來，任正非也基本沒有用過。
我們主要談談這個“一票否決權”。任正非作為老板，他不能，也不應該把權力都交出去。這不是因為貪權，而是為了公司的穩(wěn)定發(fā)展。
在華為，任正非除了保留極少的股份和“一票否決權”之外，他還有巨大的影響力。這種影響力從哪里來的呢？
主要就是企業(yè)文化，任正非說過思想權和文化權才是企業(yè)的最大管理權，他其實是靠他的那些文件和講話來影響公司的。所以任正非稱自己是“文化教員”。
而對很多老板來說，“文化教員”是做不來的，他們更關心如何解決個人權力與公司穩(wěn)定發(fā)展之間的矛盾。
特別是有些老板已經到了快退休的年齡，既要交班，又不放心，那就可以保留一個“一票否決權”。
任正非強調真理掌握在少數(shù)人手里。也就是說十多萬個股東所一致決定的事，未必是正確的。對此，他提到了英國脫歐的例子。在接受采訪的時候，任正非就談到了他的顧慮：
“因為公司整個治理層（持股員工代表會、董事會、監(jiān)事會等）是通過持股員工民主選舉一層層選上來的，我們也害怕員工將來草率投票形成公司命運大波折，就保留了我的否決權，而且這個否決權將來可以被繼承，不是由我的親屬繼承，而是將來從公司最高層中選出七個精英，集體繼承。這時他們已處在離職狀態(tài)了，半退休狀態(tài)，會比較公平。”
本來任正非要在2018年前后交出自己的“一票否決權”，但出于這種顧慮，就暫時保留了。任正非是43歲創(chuàng)業(yè)，他從很早就有意識地放權和培養(yǎng)接班人，并耗費二三十年來建設組織管理機制，在法理層面，任正非只給自己保留了“一票否決權”，這是任正非大格局和深謀遠慮的地方。
沒有權力什么事都做不成，但權力是雙刃劍，必須要有制衡。華為公司對此很明白，“權力是為了實現(xiàn)共同價值的推進劑和潤滑劑。反之，權力不受約束，會阻礙和破壞共同價值的守護�！苯涍^幾十年的摸索和實踐，華為公司已經擁有完善的內部治理架構，如今各治理機構權責清晰、責任聚焦，但又分權制衡，使權力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學更替。
權力要制衡，而不可掣肘，這正是任正非和華為高明的地方。
華為組織架構變化的底層邏輯
最近幾年，在任正非的演講中，曾提出改良對專委會建設、專家隊伍變革、采購體系、權力體系等多個架構相關內容的方案，代表處作戰(zhàn)指揮權的合同審結試點、部門精簡等制度都已通過，這是重要的華為組織架構改革里程碑。在全球化倒退浪潮的威脅下，華為正在加速落地這些看似舊事重提的改革方案。
華為心聲論壇上，一個矛盾的現(xiàn)象是，一直沒有斷過關于部門協(xié)調效率低、組織官僚化等弊病的批判，在如今分權改革、專家當政等多個項目依然處于試點階段。
在任正非演講中一個被反復強調的原因是，改革推動一旦過快，像行為變形、部門建設不全等問題會阻礙改革，在關聯(lián)多方利益的情況下，在競爭中推進，是華為常態(tài)化的組織架構改革。
20年前，華為成系統(tǒng)的組織架構變革才開始，公司內部文件核實，在組織架構變革上任正非曾投入大量咨詢和優(yōu)質資源，經過多次成功變革的成果包括IPD在內的變革，打下了華為組織架構的基石。
打造更牢固的船骨，是華為在被迫出海探險中對組織架構給予的期望，新擴張戰(zhàn)略正在倒逼進展緩慢的架構改革推進。在急與緩，動蕩與穩(wěn)妥中尋找平衡，是華為轉型的時代難題。
本文討論關于組織架構的3個問題：
1、大企業(yè)病如同百慕大，很多優(yōu)質企業(yè)變大后深陷其中，再難變強，此類問題華為也遇到過，那它是如何克服大企業(yè)病的？
2、美國升級對華為“禁令”，封鎖對華為的專利和供應鏈時，華為要怎樣重新部署自己的力量，去打破封鎖和限制？組織架構上實施，又是怎樣呈現(xiàn)的？
3、分權，20年前華為改革的提議，再次如今成為瓶頸�！白屄牭靡娕诼暤娜撕魡九诨稹钡拿渲�，充滿著哪些困難，又該怎樣落地？
本文以企業(yè)組織架構中常見的3個問題為切入點，試著解讀榮耀出售背后的底層邏輯以及華為解決問題的決策思路。
一、簡單與復雜的博弈
引語：企業(yè)國際化道路上，大企業(yè)病是攔路虎，機構臃腫、管理過度帶來的商業(yè)效率下降是其本質。什么是華為的大企業(yè)病成因；華為的大企業(yè)病在內部有什么體現(xiàn)；在推動部門精簡過程中，華為遇到了哪些困難？
在本章中，將梳理華為組織架構升維和降維的歷史，研究任正非的“治病”策略。
在華為，多年前，員工內部流傳著一份如今依然被奉為圭臬的生存守則。其中兩條包括：
“能推：華為叫PUSH，就是傳遞壓力，傳遞工作。其實就是推工作，矩陣式管理，最大問題就是，你能跟啥都沾邊，但你啥也做不了。
能寫：混華為很重要是能總結，成功的必殺技是PPT，想必班主任老師出神入化的PPT技巧，各位在華大都領教了，一會視頻，一會唱歌，一會彈出個歷史老照片，一會來首感人肺腑的詩......”
這是一次華為員工內部的自我批判，暴露出華為組織架構變革中的弊病。
華為在1999年成立變革委員會，之后不斷優(yōu)化著組織架構。從直線職能制的創(chuàng)業(yè)之初到事業(yè)部制，然后調整為混合矩陣結構再到全球矩陣結構，最后成為現(xiàn)在的模塊化矩陣結構。
從俯視的角度，組織架構的疊床架屋能夠讓華為的管理精細化，讓在擴張中的企業(yè)不失控，但管理過度、架構臃腫是復雜的組織架構的弊病。另一方面，在推進組織架構改革過程中，當遇到行為變形、利益沖突等問題必須訴諸管理解決。
內部管理的一切都是成本，這是彼得德魯克說過的，但華為認為，多打糧食才是管理體系的唯一目的。兩個看似矛盾命題指向一個可能：華為新業(yè)務拓展的需求用簡單的組織架構難以滿足，過于復雜的組織架構有可能患上大企業(yè)病，最優(yōu)解就是動態(tài)平衡。
事實上，華為組織架構變革的全流程，始終交替著簡單和復雜的。多年來博弈和妥協(xié)的結果就是當前的組織架構。
據(jù)華為2020年3月31日發(fā)布的《2019年年度報告》披露，華為有三大部分組成當前組織架構，其中，集團職能平臺負責支撐業(yè)務，提供資源與協(xié)助一線團隊；一線業(yè)務BG自主權較大，面對不同項目或目標，負責相關業(yè)務指標，必要時可以橫向調用職能部門的力量；消費者BG主要負責消費者終端產品，包羅手機、平板、手環(huán)、消費者云服務等業(yè)務，負責經營結果、風險、市場競爭力和客戶滿意度。
此時，在最新調整的華為組織架構中，除了運營商 BG、企業(yè)BG、消費者BG之外，華為把Cloud&AI的作為第四大BG。此前，在華為組織架構中的“Cloud&AI 產品與服務”和“智能汽車解決方案”屬于BU部門，但層級與BG并排，同屬一級部門。
華為前20年組織架構變革是以升維作為主要邏輯，也必然是華為全球化戰(zhàn)略形成的結果。
20世紀初，全球大發(fā)展通訊基礎設施的產業(yè)紅利是華為崛起的背景，同時也使華為組織架構面臨第一次考驗。
彼時，對全球市場初步探索的華為成立了專門的國際機構市場拓展部，按照公開資料披露，直到1988年底，銷售額突破89億元的華為擁有員工，已超過8000名。華為的組織架構也已無法滿足業(yè)務量和規(guī)模的快速擴張。
之前的華為一直采用直線型組織架構。這是一種簡單組織架構，初創(chuàng)型企業(yè)中常用，就華為來說，任正非完全集中了公司領導權，由任正非親自領導——綜合辦公室，其下設五大管理系統(tǒng)，分別是中研總部，市場總部，制造部，財經系統(tǒng)，行政管理部。
當時華為追隨戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略與直線型組織架構快速，有彈性，維持成本低的特點相契合，但這個高度集權而正式化程度低的簡單架構也使華為內外交困。
在華為成立前十年，據(jù)任正非回憶，他為了聽取地區(qū)匯報，聽一點點客戶改進的需求，聽研發(fā)方向幾乎“亂成一團”的研發(fā)人員，總是各地飛，缺乏財務知識的他也造成華為處理不好財務之間的關系。隨著華為不斷增多的全球業(yè)務、員工數(shù)量，任正非只好放權給各地的“游擊小分隊”，最后被稱為甩手掌柜。
當時華為的主要矛盾是低標準化和高擴張速度。最終導致研發(fā)效率和商業(yè)效率的降低。有數(shù)據(jù)揭露，從1997年華為毛利率45%下降到1999年的39%，其遠遠落后于思科等競爭對手。
1998年，IPD變革后，二維矩陣結構在“華為基本法”中明確提出，這是產生雙指揮官的結構，是結合功能與產品兩種部門化的方式。在這種結構下，每位員工的上司同時是功能部門和產品部門的管理者，這一結構給華為解決了分派人才的效率問題，同時也跨入矩陣時代，但也埋下了此后的跨部門協(xié)調障礙問題。
在往后10年內，隨著華為戰(zhàn)略布局“國內——發(fā)展中國家——歐洲國家”的實施，其矩陣結構也由最初的二維矩陣演變?yōu)槎嗑S矩陣結構。
就結果來說，基于華為戰(zhàn)略協(xié)同訴求下，組織架構慢慢變復雜；但就執(zhí)行來說，牽一發(fā)而動全身的復雜的組織架構，勾起了各部門員工利益，注定了變革是一場持久戰(zhàn)。
組織架構臃腫是華為的短處，充分體現(xiàn)在這次績效改革中。
2014年2月25日，在外派伙食補助匯報會上，任正非提出了薪酬福利管理制度改革，曾談到“在公司低工資時代制定了現(xiàn)有的工資福利制度，我們現(xiàn)在的工資都那么高了，對福利管理，我們要漸漸簡化”。任正非認為，在推行方面，第一步要取消許多補助以及相應的浮動，特別是部分高職級員工（按美國P50定位）的，除去戰(zhàn)爭補貼和艱苦補助保留外，取消其他的。
公布這項提議后，就被不少華為員工實名反對，在華為心聲社區(qū)，員工反復引用和吐槽他的這句話。
內陸員工表明，他們薪水入職十幾年也不過4位數(shù)，有海外員工覺得，在歐洲工作的，拿著1/5的當?shù)毓べY，自掏飯費一半，如果離家補助取消，外派基層生力軍的積極性會受挫，同時，也有人批評華為班車、食堂等價格貴。從各種評論來講，當時任正非的決定難以被大多數(shù)人理解。
華為2015年的財報披露，華為的2014年是增長年，全球銷售收入同比增長20.6%，達到2882億元人民幣（465億美元）；凈利潤同比增長32.7%，達279億元人民幣（45億美元）。從宏觀角度講，節(jié)衣縮食似乎沒有必要。
但是，窺探整個組織環(huán)境，隨著開展華為海外的兼并重組、服務外包等活動，以及其他國際通信企業(yè)不斷降低成本，逐漸的華為相對成本優(yōu)勢在消失，甚至在規(guī)模經營和技術研發(fā)方面，在歐美等發(fā)達國家里，華為處于劣勢地位；另一方面，幾乎飽和的傳統(tǒng)通信設備市場，華為的發(fā)展受到限制，再加上成本上升的原材料中涉及的鋼材、電力，人民幣匯率升值，沖擊了金融，各種讓華為的增長勢頭面臨困難。
在華為內部管理上，擴張時期，鑒于“大肆分封”以及過低標準提級機關人員，“職級膨脹”和“將軍”倒掛的問題在華為內部相繼出現(xiàn)，一方面使工資成本的支出增加了，另一方面華為內部層級過多也是原因之一。同時，伴著華為組織結構的復雜化，使華為進入“冗官”窘境，這間接提供了腐敗和形式主義等不良風氣的土壤。
因此，此次改革并非任正非無的放矢，對他來講，首先華為要取消高職級員工的大部分補助和福利，并推行“福利主義”過渡到“獲取分享制”，以此達到組織戰(zhàn)斗力的激活。
早在2009年，任正非就提出精簡部門的概念，它正在逐步代替“復雜”，成為華為變革組織架構的邏輯。
2019年1月21日，華為創(chuàng)始人任正非在華為心聲社區(qū)發(fā)布了一份講話內容，組織架構的精簡被再次強調，華為最大的問題是內部的機構臃腫，人浮于事，不是來自外部�！拔磥淼娜A為不應當是臃腫，管理層級復雜，PPT多，會議多，無效勞動那么多，而應該是精干的。”他表示，面臨困境，還需要做一些未來組織的精簡。
在以后的談話中，任正非具體闡述對“精簡”的重要性及執(zhí)行政策，2019年7月19日，任正非明確建議，對重復平臺和重復性勞動，機關要率先抵制，包括具體措施，每三個月一級部門的干部部長述職一次，人浮于事的地方必須找到，強制合并重復平臺，要不然就降等、降級、降職。被優(yōu)化的人員有兩條出路，一是加入對新項目進攻的“敢死隊”，二是找內部人才市場的工作，如果沒找到工作，工資每三個月降一等。
大組織理論證明，組織是非線性的價值體系，即，要創(chuàng)造價值，組織中的資源、外部環(huán)境必須與組織中的人協(xié)同好，否則，不僅無法創(chuàng)造價值，反而削弱價值。其中正向收益的形成部分包括資源互補、資源能產生互相激發(fā)的效應等，負向收益的出現(xiàn)包括人與人之間不協(xié)作，資源的不匹配，維護協(xié)同形成的損耗等。大組織價值體系的非線性說明并非是資源越多越好，并非組織規(guī)模越大越好。
30年前，隨著井噴的國際業(yè)務，華為組織架構和管理體系不得已弄的復雜，但隨著其業(yè)務發(fā)展到瓶頸，復雜化的組織架構讓邊際遞減效應逐漸明顯，這也符合大組織理論中的描述。當前，反復博弈在簡單和復雜中，華為重歸精簡的變革方向，華為降維是新的平衡態(tài)，也將成為華為架構變革以后的主線之一。
二、專家當家的前提
引語：成為全國頂尖科技企業(yè)，華為在專業(yè)性上怎么存在漏洞；早在10年前就提出為何專家當家變革遲遲不能推行；華為的專家當家缺少了哪些準備條件？
通過本章復盤華為實踐案例，以及討論關于其內部專家隊伍的建設，研討華為專委會變革推進緩慢的本質。
2020年10月10日，任正非在公司內部講話中指出，落后的管理機制正在阻礙華為的進步，華為要專家當家，防止行政管理壟斷權力。華為近十年來的專委會建設是組織架構的最新調整方向。專家要素不足的風險，曾給華為在“馬電”事件中當頭一棒。
2010年8月5日，一封來自馬來西亞電信CEO的客戶投訴信被時任華為董事長的孫亞芳收到了。信中講到，華為在IPTV等項目的商用過程中的多種問題出現(xiàn)，其中“缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源”這條包括在內。
在項目啟動階段，一線專業(yè)能力不足的問題就有所顯露。從2008年8月到2009年1月，由于難以給客戶講清楚技術知識、講明白IMS怎么用等問題，華為的三任PD（產品設計師）被連續(xù)更換。
一般來說，容易出問題是項目初期，按客戶的PD訴求，華為對接的PD至少需要具備三項能力，分別是“精通項目管理，懂產品技術方案，擅長溝通協(xié)調”，但這正是華為一線所缺乏的。
與此同時，在商業(yè)運營之后IPTV項目，NGN MDF割接流程問題導致當?shù)孛刻斐霈F(xiàn)三四百個問題單，最終馬電遭到10%的終端用戶投訴（業(yè)界標準是信息錯誤不高于3%）。此時暴露出了華為端到端運營能力不足，網(wǎng)絡分析、網(wǎng)絡故障診斷手段不足的缺陷。
2011年1月30日，在心聲社區(qū)一位員工復盤回顧，“由于資源傾斜一線致使研發(fā)資源的消散，版本的質量也無法保證。后端研發(fā)無話語權直接招致了不實的被’承諾和版本質量的下降。”
一線和研發(fā)，本應同時出現(xiàn)的一組詞匯割裂，是當時華為一線團隊專業(yè)性缺失的充分暴露，此后，在華為心聲論壇上任正非曾掀起對該問題的專項討論。在大多員工看來，通常技術專家位于金字塔底層，在權力分配和利益劃分上都處于劣勢。對技術專家的工作，不少領導甚至認為，找個讓技術老專家?guī)б欢螘r間的新手就能完全勝任，出于降低成本考慮，他們會用價格低廉的新員工代替老專家們。在華為一線專家生存條件差，這是內部基因的問題。
對此，關于專家問題，任正非曾兩次在公司文件中發(fā)表評論。2016年8月，對外華為發(fā)布071號文件（“華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了”），主要揭露了“開發(fā)者不受尊重，多為低級別，沒有職業(yè)前景”、“一些架構師和專家主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上，基本不會開發(fā)”等，矛頭直指華為IT軟件開發(fā)效率低、產品質量低、產品難交付的根源。但是，截止止目前，華為組織架構中有關專家隊伍的變革依然處于試點階段。
實際上，長期來看，處于金字塔底層的專家狀況已經植根華為各個層面，包括權力分配、績效管理、文化氛圍等，在執(zhí)行改革中，“如何識別專家”，“如何建設專家隊伍”，“應該被賦予專家在組織架構中怎樣的權力”等問題都并非一時能夠解決，專家隊伍的改革在摸著石頭過河的情況下，注定重重阻力。
例如績效管理，華為推行的是IBM的PBC績效管理系統(tǒng)，這種評價體系是以人為參考系的，并且員工的一切回報由績效的結果將決定。換種說法，如果在代碼質量難以衡量的條件下，一位程序員想要超過別人的績效，實現(xiàn)的捷徑是多做一些與代碼無關的事情，長此下去，當這么做的人很多的時候，績效就差就是寫代碼的了，真正的難有晉升機會就是代碼專家，形成劣幣驅逐良幣的環(huán)境。
而在識別專家層面，怎樣保證專家專業(yè)性同樣關鍵。“一般識別出一位在位的外行要3年，期間造成對組織和業(yè)務的影響是非常明顯的”，一位華為員工在心聲論壇分析道。也有員工覺得，高門檻的電信行業(yè)，即使真的是專家，如果不深入了解業(yè)務，也很難熟練應用紙上學來的理論知識。
除此之外，在建設專家隊伍時，也時有發(fā)生論資排輩的問題，這是任職的專家評委利益固化的結果。上升通道層層壘土，將對年輕人才進入華為造成阻礙。
所以，專家地位如何提升是一門藝術，速度過慢提升，或是專家的評價方式不改變，那么“領導決策、專家打雜”的環(huán)境就根本不會改變，出于生存，不同意見專家還是不敢提出，專家待遇不高會造成整體創(chuàng)新能力下降。
速度過快提升，一旦專委會能力水平沒達到，偽專家當?shù)�，災難性后果同樣會造成。“一管就死，一放就亂”，是真實的專家隊伍改革寫照。
之前，在專委會座談會上任正非談及專家隊伍變革的方法論。其前提是，美國升級對華為“禁令”，封鎖華為專利和供應鏈。在會議中，任正非強調了自主創(chuàng)新和專家當家的重要性。這與5年前倡導的一份公司文件（“華為：一年交3億美元專利費劃算”）正好相反，“自主創(chuàng)新不能片面強調，使用海外專利要合理”。
華為自主創(chuàng)新能力正在被高度不確定的外部環(huán)境倒逼提高，調整專家隊伍的組織架構已經迫在眉睫。
任正非認為，在劃分權力上，要賦予一定的人事權給專委會，在職級上不用低于行政主官，作戰(zhàn)中專家將掌握一定的專業(yè)決策權。在一段未來的時間內，專家隊伍的變革不會推廣到市場，而是長時間的在產品線試點。
能夠看出，只有足夠成熟改革專委會，才會植入華為的骨骼，而在建設專家隊伍完成之前，這場變革在準備期間要經歷長時間的磨合和博弈是注定的。
三、分權：被制衡的指揮權
引語：分權，作為華為20年前改革提議，如今再次遇到瓶頸。華為的分權改革為什么不能快速推進；為什么任正非執(zhí)意于將權利體系復雜化并相互制衡；他的指揮權是如何分配的？
通過本章梳理自2009年以來華為的分權措施，研究任正非底層的分權邏輯。
“長期以來，我們讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，這么多年的呼喚，我們都不知道炮火是讓他們如何呼喚的。”2019年7月19日，面對矛盾的分權改革局面，在松山湖邊任正非發(fā)出喟嘆。
華為2008年開始號召“呼喚炮火”，彼時，華為臃腫不堪的架構是長時間的集權的結果，機關不了解前線，卻擁有過多資源，為了運營風險的控制，不得已過多設置流程控制點，“兵不知將，將不知兵”的致命弱點是集權帶來的。
在2009年的開年講話中，任正非回顧到“現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調上，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上�！比握且彩窃诖舜沃v話中，提到了鐵三角架構，為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式是鐵三角的精髓”，這構建了業(yè)務BG此后的雛形。
實際上，從俯視的視角，梳理2009年以來的年報，可以發(fā)現(xiàn)，華為每年幾乎都有論述關于分權的措施，但在組織結構或管理制度上的授權行為真正落實的不多見。
對“呼喚炮火”的解讀我們可以從華為的年報中清楚的看到（“管理權和指揮權分離”，“建立以項目為中心的團隊”）以及華為最新試點的分權改革項目（合同審結試點代表處作戰(zhàn)指揮權，2019）。
2014年，任正非對分權的理解的詮釋主要是在“班長的戰(zhàn)爭”對華為的啟示和挑戰(zhàn)匯報會上。任正非提出，對于最后決策權，分多種類型決策權，消費者業(yè)務除開之外，區(qū)域應該被授權，而資源建設、戰(zhàn)略建設、參加作戰(zhàn)等更多是BG關注，為了提高銷售額，他的觀點要想辦法讓前線指揮官接受；機關賦予了解決方案的決策權，解決方案由機關的專家決策，但操作時前線應該具體決策。
在2019年，關于運營商BG組織變革研討會的演講中，任正非講到，在試點中，系統(tǒng)部被賦予作戰(zhàn)指揮權，區(qū)域性戰(zhàn)略的制定和組織實施由地區(qū)部負責，責任是承擔錯綜復雜的協(xié)調和服務，擁有匯總的權力，為協(xié)調各BG，可以在地區(qū)部成立聯(lián)合作戰(zhàn)中心。
制衡復雜化的作戰(zhàn)權利，是華為分權改革中的重心。這是部門建設與分權理論落地前的必要之策，也是無助之舉。在長期的試點中，華為想要探索出一套有效的用權理論體系。
其實，在改革前，對于分權的難度和速度，任正非早有預估。從他的視覺看，中國歷史多是因操之太切而變革失敗， 涉及范圍過大，過于死板而失敗的�？刂撇椒ィ鳛槿A為改革分權中的關鍵。
事實上，多年來的華為改革實踐證明，分權推行中難度最大的是基層組織建設一環(huán)。拿基層管理效率來說，多頭管理現(xiàn)象主要是矩陣式架構帶來的，這一直是華為一大管理層面的難題。在研發(fā)部門，在產品開發(fā)過程中，各個角色的想法和意見很難統(tǒng)一，讓開發(fā)人員不知如何執(zhí)行，使溝通成本大幅增加了。
有研究部門員工透露，華為對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會受制于復雜的管理結構。各種各樣的任務從上面下來，由于復雜的組織，較多中間層，各種各樣的會議就是落實的方法，所以現(xiàn)在各種各樣的規(guī)劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用很多研發(fā)員工的時間。當沒有徹底打通部門墻的情況下，分權將部門間的協(xié)同效率進一步降低。
此外，任正非多次強調“集體作戰(zhàn)”，就華為來說，一旦“層層承包”現(xiàn)象在分權過程中出現(xiàn)，一個人身上將會集中前線所有權力，甚至“個人英雄主義”的論調會產生，這就違背了任正非分權的初衷。
2014年，任正非強調，首先用五年時間打通區(qū)域LTC，實現(xiàn)賬實相符、“五個一”，并且IT要實現(xiàn)落地。在2019年，任正非表示，嘗試在系統(tǒng)部進行分權，暫時由代表處和系統(tǒng)部共同用權，摸索一、兩年的時間，一個系統(tǒng)部成熟就授權一個。
在相對不完善的組織和能力管理情況下，華為分權的前提必須是部門建設和長期試點。
尾語
在《企業(yè)生命周期》理論中，任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到結構臃腫、官僚化的問題。由于引入優(yōu)質資源和外部咨詢力量，往往這些大公司不缺乏洞察力，對未來趨勢和自身問題他們甚至可以更早的看到，而內部利益格局復雜導致的行動緩慢是他們衰落的主要原因，他們的弱點就是“知易行難”。
如今，正值壯年的華為，“官僚化”“靈活性下降”等衰老的征兆早已出現(xiàn)了。值得慶幸的是，任正非帶來的“自我批判”基因已經讓華為提前出發(fā)了，但在變革具體實施階段，這場真正考驗換骨戰(zhàn)才剛剛開始。
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