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《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感
當認真看完一本名著后，你有什么體會呢？何不靜下心來寫寫讀后感呢？現(xiàn)在你是否對讀后感一籌莫展呢？以下是小編精心整理的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感，希望對大家有所幫助。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感1
西方的工業(yè)文明帶來的價值核心是在產(chǎn)品設(shè)計方面，以科技帶動文明，中國幾十年的發(fā)展是反向的，就是文明帶動科技，從基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)到物聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)的不斷優(yōu)化，解決了效率的問題，帶來了創(chuàng)新的企業(yè)和產(chǎn)品。
對比小米，我們有類似美國bst，IDT這種全球化的品牌知名度，也有產(chǎn)品高于小米的調(diào)性，但是缺乏中國制造的創(chuàng)新元素。
米家的核心不是手機業(yè)務(wù)，而是生態(tài)鏈，以萬物互聯(lián)為核心的軟件生態(tài)，產(chǎn)品不是自己生產(chǎn)的，在國內(nèi)，好產(chǎn)品太多，在消費升級的時代背景下，需要打造品牌的露出，所以借力小米的制造廠家很多。
對比小米，我們有好的品牌，也有app的開發(fā)能力，我想只要聚焦幾件事情，就可以迅速的鋪開我們的平臺生態(tài)，成為國際化的智能產(chǎn)品的全渠道零售和服務(wù)平臺：
1.聚焦自有供應(yīng)鏈和品牌在品類上做減法，利用好眾籌和孵化的平臺，在產(chǎn)品上做生態(tài)，同時借供給側(cè)改革和消費升級之力形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，爭取政府銀行的支持，美國重在產(chǎn)品設(shè)計，中國重在產(chǎn)品制造和創(chuàng)新應(yīng)用上的突破
2.圍繞APP，開展關(guān)鍵的三件事情，除內(nèi)部進銷存數(shù)字化系統(tǒng)外，打造創(chuàng)客，廠商，渠道，服務(wù)以及客戶金融機構(gòu)的UGC平臺，進行整個新奇樂產(chǎn)業(yè)鏈的整合，形成社會看法，吸引資本市場關(guān)注；其二，打造超級APP，將產(chǎn)品物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)形成，提高新奇樂APP的粘性，并通過這個APP形成我們的大會員系統(tǒng)，牢牢抓住細分市場和我們的客戶。其三，利用APP的粘性，增加會員精準營銷的力度，增加新品的迭代和露出，加大線上渠道的銷售份額，迅速打開市場渠道。
3.不斷制造看法和社會熱點，打造工程師運營的`新奇樂平臺以及強調(diào)專業(yè)化的調(diào)性，同時植入到我們的品牌以及APP的宣傳中去，可以在品牌上做類似的植入，營造相同的看法，這也是我們有別于其他新奇樂賣場的一個本質(zhì)性差異，是我們的優(yōu)勢，所以在店面的設(shè)計以及營運上，打造工程師運營的賣場的標準，樹立專業(yè)化的形象。
中國的消費升級和品牌升級正在到來，類小米生態(tài)的企業(yè)一定會崛起，對于我們是個機會
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感2
一直對小米模式很好奇，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計精致，但是售價很低，讓人難免猜想小米是如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，拿到如此低的價格的。從這本書中，我們可以得知小米是以量取勝，當產(chǎn)品銷量越來越大時，成為上游零部件的最大采購商，也就掌控了價格的控制權(quán)，進而可以優(yōu)化供應(yīng)鏈，拿到整個行業(yè)最低的價格。為此，小米手機以及移動電源等最初的產(chǎn)品都是虧本賣的，要的就是快速占領(lǐng)市場，擴大銷售量之后，倒逼供應(yīng)商降低價格，通過平穩(wěn)合作，進一步壓低成本。
硬件創(chuàng)業(yè)很艱難，由于迭代周期長、供應(yīng)鏈涉及的角色復(fù)雜，往往是『首戰(zhàn)即決戰(zhàn)』。因此從最開始的.產(chǎn)品定義就要考慮清楚，面對的用戶群是什么樣的？功能設(shè)定如何？定價是否合理？產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中處于什么位置？
很同意書中所說的消費升級時代，品牌電商將成為資本的寵兒。然而，好的品牌需要時間的沉淀，而品牌基礎(chǔ)則是良好的產(chǎn)品體驗，用戶口碑。
最后整理一下，小米進入螞蟻市場的標準姿勢：
1.用速度拉開距離；
2.用規(guī)模降低成本，穩(wěn)定供應(yīng)鏈；
3.用海量的銷量和口碑，獲得品牌認可度。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感3
最近在讀這本書，謝謝幾點感想：
雷軍對物聯(lián)網(wǎng)的判斷很精準，投資團隊搶先一步在市場上搶公司、搶項目。
小米的工程師投資團隊很厲害，好產(chǎn)品好技術(shù)是根本，加上小米的產(chǎn)業(yè)鏈、資金協(xié)助，不成功都很難。就像騰訊游戲部門推出的`一些游戲，游戲本身好玩再加上騰訊龐大的用戶群。
一個企業(yè)不能只靠單一的產(chǎn)品，小米的投資也是為了自己，說不定下一張船票就在投資的公司里。戰(zhàn)略合作越來越重要，現(xiàn)在國內(nèi)的app大多開始接入第三方app，你中有我，我中有你，互利共生。比如最近摩拜和幾家各種行業(yè)的公司戰(zhàn)略合作。
未完待續(xù)，謝謝。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感4
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》是一本不太一樣的書，全沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態(tài)與產(chǎn)品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產(chǎn)品之嫌，但對于我等生態(tài)理論與實踐均不沾的吃瓜群眾講，還是有點收獲。主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、商業(yè)的本質(zhì)是效率
商業(yè)的本質(zhì)是什么？一般認為：商業(yè)的本質(zhì)是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業(yè)的本質(zhì)》中提出，"商業(yè)歸根結(jié)底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業(yè)是探求真實、建立互信的過程";陳春花關(guān)于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質(zhì)：從勞動生產(chǎn)率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略筆記》一書進一步用商業(yè)的實踐辯證：小米模式的本質(zhì)就是效率。
小米智能硬生態(tài)鏈的模式是從效率出發(fā)。并且是從整個價值鏈上追求效率。在供應(yīng)鏈方面，選擇與超一流供應(yīng)商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品的良品率高；他們生產(chǎn)優(yōu)化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務(wù)成本較低。在產(chǎn)品方面，用劉德的話說：小米的產(chǎn)品標準極為嚴苛。產(chǎn)品的標準化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優(yōu)勢，更適合于大市場和大多數(shù)人。小米的產(chǎn)品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環(huán)節(jié)，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產(chǎn)品，實現(xiàn)"產(chǎn)品流、資金流、信息流"與消費者直達。產(chǎn)品流提升產(chǎn)品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經(jīng)銷商/代理商回流到企業(yè)的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……
2、生態(tài)與產(chǎn)品在于實干
劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創(chuàng)業(yè)不需要瞻前顧后，權(quán)衡各種利益關(guān)系，制定所謂的三年、五年戰(zhàn)略，只需要向著目標一路狂奔"之前的.我會對此類言論大為反感，但特定的經(jīng)歷過后發(fā)現(xiàn)，"行動"比"設(shè)計"更重要。且《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》也在大力推銷此觀點：生態(tài)鏈不是規(guī)劃出的，而是打出的；只關(guān)注產(chǎn)品，不關(guān)注戰(zhàn)略……
戰(zhàn)略是設(shè)計出的嗎？此類爭論可能會持續(xù)下去，但在無法預(yù)知未萬物互聯(lián)時代的當下，我更傾向于"實干"而非"設(shè)計"特別地，商戰(zhàn)是一場綜合實力的戰(zhàn)爭，包括團隊、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未商業(yè)發(fā)展的態(tài)勢到底是什么樣，沒有人能夠準確判斷。反倒是通過大量生態(tài)企業(yè)的廣泛布局未有可能的點，實現(xiàn)生態(tài)的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業(yè)的火種不滅！
前段時間，幾個做戰(zhàn)略的朋友都在感嘆企業(yè)戰(zhàn)略職位之難做，讓大家都看不到職業(yè)的希望。有時候極端一點去想，除了BAT之類的企業(yè)有錢養(yǎng)戰(zhàn)略閑人之外，一般企業(yè)可能根本就不需要常設(shè)戰(zhàn)略專職職位，而是將戰(zhàn)略與產(chǎn)品相結(jié)合，或者將戰(zhàn)略與投融資相結(jié)合，讓戰(zhàn)略向產(chǎn)品端和資本端下沉，可能才是戰(zhàn)略從業(yè)者的生存之道。產(chǎn)品和投融資是實，與戰(zhàn)略結(jié)合能夠及時對戰(zhàn)略進行反饋，而孤獨的戰(zhàn)略則是虛，講太多企業(yè)會發(fā)虛。
3、生態(tài)的賦能與進化
我們經(jīng)常聽到，要開放能力吸引眾多企業(yè)參與到其所主導(dǎo)的生態(tài)系統(tǒng)中，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態(tài)鏈接？小米分享了它的答案。
小米開放給生態(tài)企業(yè)的能力包括：產(chǎn)品定義+工業(yè)設(shè)計+品牌+供應(yīng)鏈+渠道+品質(zhì)+投融資，而維系小米與生態(tài)企業(yè)牢固關(guān)系的是資本和數(shù)據(jù)。這些能力都是小米的優(yōu)勢領(lǐng)域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產(chǎn)品方法論、強大的供應(yīng)鏈資等。而現(xiàn)在很多企業(yè)在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業(yè)有哪些自身沉淀下的、無雙的能力。
小米將生態(tài)企業(yè)進行了分級。小米的核心產(chǎn)品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態(tài)企業(yè)之間的楚河漢界。手機是當下IT的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未智能家居的主戰(zhàn)場，核心是智能家居的數(shù)據(jù)積累平臺。而生態(tài)企業(yè)則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產(chǎn)品，比如耳機、小音箱、移動電等。第二個圈層是智能硬，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態(tài)策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態(tài)能力。
小米自喻竹林生態(tài)，以"投資+孵化"的模式在互聯(lián)網(wǎng)時代進行泛集團公司建設(shè)。竹林的特點是單點突破快（專業(yè)的團隊干專業(yè)的事情）、根系發(fā)達（小米資開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態(tài)的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經(jīng)驗嗎？也許需要更多實踐。
當下，眾多系統(tǒng)集成商不計成本的投入政府/企業(yè)的大數(shù)據(jù)建設(shè)浪潮中，以獲取所謂的大數(shù)據(jù)資，并規(guī)劃要以此為核心建立某類垂直領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)生態(tài)，應(yīng)當如何操作呢？
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感5
我倒沒想到會把這本書讀完。讀到后面，我反而對這本書的制作流程更感興趣。因為這本書里傳遞的邏輯、觀點和信息。是和施密特的重新定義公司、peter thiel 的從零到一完全吻合，內(nèi)容上施密特更多講的是公司運營，thiel講的`是怎么創(chuàng)造公司，筆法上施密德除了黑梅耶爾外是非常圓潤的，就像宋遠橋打太極，一股做作的偽君子味道。thiel就比較重劍無鋒了，而小米這本的寫作，倒像是戚長發(fā)的躺尸劍法，故意把精華隱藏在糟粕里。
我推測這本書可能是高層口述了一些心得，然后找了幾個三本文科生整理出來的，文字部分口水話很多，不通暢的地方也很多，顛三倒四的部分也不少，就跟沒校過稿子一樣其實這些書寫的道理的都簡單，但是沒太多讀者能執(zhí)行，三本書都反復(fù)強調(diào)要尊重人才，信任人才，這一點在體制化的大型企業(yè)里就是天書，無論是國企，民企，外企都莫不例外，只是國企可能最嚴重。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感6
一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。為什么？因為商業(yè)的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。
我們還向古代的蒙古軍團學(xué)習(xí)了兩個經(jīng)典戰(zhàn)法：
一是輕易不出戰(zhàn)，首戰(zhàn)即決戰(zhàn)；
二是無軍餉制度。
真正的創(chuàng)業(yè)者是什么？如果是你之前最熟悉的領(lǐng)域，你把最熟悉的領(lǐng)域重新做一遍，那是商人，那不是創(chuàng)業(yè)者。
商戰(zhàn)是一場精密的戰(zhàn)爭。競爭包括團隊、品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。
聰明的人在一起做事，分歧很少，因為大家都抓事物的本質(zhì)，不會在細枝末節(jié)上糾纏。聰明人懂得相互信任，團隊協(xié)同作戰(zhàn)，如果不能充分信任，仗是沒法打的。這里面要特別強調(diào)一點，很多領(lǐng)導(dǎo)招人時都愿意招能力不如自己的，但在小米絕對不是，我們愿意招各個領(lǐng)域全球頂級的人才。
青米公司的另一位聯(lián)合創(chuàng)始人林海英有一句話非常精辟：“企業(yè)是提高社會效率的組織，企業(yè)是否優(yōu)秀不在于是否比別的企業(yè)贏利更多，而在于是否比別的企業(yè)效率高。”
傲慢會降低效率。
電商演進的路徑是：自由市場式電商——百貨商場式電商——品牌電商——遙控器電商。
離人近的打敗離人遠的，高頻次的打敗低頻次的，主動的打敗被動的。
將來這個世界上的商品會分為兩類，一類是需要用戶個性化挑選的，比如衣服、鞋子，用戶一定會挑選款式、顏色、材質(zhì)；第二類是生活耗材，這一類消費其實占消費者日常消費總量的比例非常高。消費者對于生活耗材的選擇一般都有固定的品牌，幾乎不需要挑選，比如牙膏、毛巾、大米、空氣濾芯等等。在現(xiàn)有的米家App上，我們就在“個人中心”新增了“生活耗材”。我們認為未來遙控器電商將是所有的生活耗材的主要銷售渠道。
什么樣的企業(yè)可以成為遙控器電商？能夠做成這件事的企業(yè)必須具備四個基礎(chǔ)，缺一不可：
1.硬件公司
2.軟件公司
3.互聯(lián)網(wǎng)公司
4.電商公司。
其實回頭看商業(yè)發(fā)展史，未來都不是判斷出來的，是實踐出來。
在業(yè)界有一種共識：產(chǎn)品型公司值十億美元，平臺型公司值百億美元，生態(tài)型公司值千億美元。在互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎每一家企業(yè)都在說生態(tài)，到底什么才算得上是真的生態(tài)？自然生態(tài)具備三個特征：第一是獨立的生命體多；第二是生命體之間互相依賴；第三是自我繁衍。簡單來講就是共生、互生、再生的邏輯。
一切不以好產(chǎn)品為基礎(chǔ)的營銷，都是�；ㄕ�。
在信息對稱的時代里，唯有好產(chǎn)品，才能立得住、站得久。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，制造出好產(chǎn)品是一切的起點，也是最好的營銷方式。要實現(xiàn)海量銷售，只能靠產(chǎn)品的品質(zhì)贏得好口碑。
強調(diào)產(chǎn)品的重要性，不是說營銷沒有價值，而是說要先把產(chǎn)品做好，不要急于營銷，好產(chǎn)品是成功的基礎(chǔ)。先有產(chǎn)品和用戶，然后才有品牌，這和先有品牌，然后有用戶和產(chǎn)品，是完全不同的兩條道路。
大公司都是時代的產(chǎn)物。在過去30年里，中國有3個領(lǐng)域可以賺到百億以上：第一個領(lǐng)域是房地產(chǎn)；第二個領(lǐng)域是能源；第三個領(lǐng)域就是互聯(lián)網(wǎng)。在過去的30年里，創(chuàng)業(yè)的團隊，如果不是進入這3個領(lǐng)域，那么無論你怎樣努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫。所以，我們常說：做小公司靠努力，做大公司靠運氣。這個運氣就是有沒有摸準時代的脈搏。
如果我們能把大方向選對，只要你往前跑，中間遇到的問題就都是小問題，都是可以解決的。如果大方向沒看準就開始猛跑，遲早會出問題。
未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關(guān)的領(lǐng)域都會有巨大的發(fā)展機會，甚至與精神消費相關(guān)的領(lǐng)域，也有著巨大的潛力。
大消費時代的特點是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質(zhì)高，從購買商品向購買服務(wù)轉(zhuǎn)變，從滿足物質(zhì)消費到滿足精神消費的遷移。
做任何事情都是看透宏觀現(xiàn)象，把握微觀本質(zhì)。
顛覆螞蟻市場，動作要快，短時間內(nèi)擴大規(guī)模，才有機會吃到這個市場的紅利。
用速度拉開距離，用規(guī)模降低成本、穩(wěn)定供應(yīng)鏈，用海量的銷量和口碑，獲得品牌的認可度。
未來十年是消費的十年，螞蟻市場有著巨大的人口紅利。這兩種趨勢疊加，我們就找到了產(chǎn)品的`突破點：品質(zhì)。
中產(chǎn)階層，就是對生活有一定追求的人群，且收入水平可以滿足自己的追求。這部分用戶確實購買能力強，但是并不是喜歡貴的產(chǎn)品，和所有消費者一樣，大家都喜歡良心定價的產(chǎn)品。
軟件產(chǎn)品講究的是小步快跑、快速迭代，硬件創(chuàng)業(yè)則無疑要做到“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”，爭取一戰(zhàn)取勝從而奠定公司的基本盤。如果不能一戰(zhàn)而勝，投資者信心不足，極有可能造成資金鏈斷裂的局面，也會導(dǎo)致團隊士氣低落。要做到一戰(zhàn)而勝，精準的產(chǎn)品定義不可或缺。那么，究竟什么樣的產(chǎn)品定義才算精準呢？我們認為它包含以下幾個方面：
第一，用戶群精準；
第二，對用戶群需求和人性的把握精準；
第三，功能設(shè)定精準；
第四，直指產(chǎn)業(yè)級痛點；
第五，品質(zhì)把握精準；
第六，產(chǎn)品的定價精準；
第七，將企業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略，精妙地寓于產(chǎn)品之中，是最高境界的精準。
如此廣泛的產(chǎn)品定義，要如何做到定義精準呢？很簡單，靠人。
我們做的小米移動電源，在初期每賣一個產(chǎn)品要賠8元。如果按照當時的配置，其他企業(yè)做下來可能賠28元、38元都不止。當時市場上低質(zhì)電芯制造的移動電源都要一二百元，而我們采用最高端的進口電芯，定價卻只有69元。后來隨著我們的產(chǎn)品銷量越來越大，成為上游零部件的最大采購商，也就相應(yīng)拿到了業(yè)內(nèi)最優(yōu)的供貨價格。之后通過我們與供應(yīng)商的密切合作，保證平穩(wěn)生產(chǎn)，我們很快就把成本進一步拉低。這一系列舉措使得小米移動電源在69元的價格檔位上，還能有微利的空間。
產(chǎn)品的最高境界是元產(chǎn)品。
蘋果手機就是最典型的元產(chǎn)品。在做手機之前，蘋果做過筆記本電腦，也做過iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手機出現(xiàn)，蘋果的生態(tài)鏈才開始繁衍出來。
《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》的讀后感7
見路敢走，見路不走
讀完《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》和《騰訊傳》，能發(fā)現(xiàn)并判斷趨勢，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情，因為這決定了企業(yè)要做什么，能不能踩上風(fēng)口。做小公司靠打拼，做大公司要靠運氣，這個運氣是對趨勢的判斷。騰訊踩準了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口；小米踩準了移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口。
騰訊前期很多產(chǎn)品的創(chuàng)意都是從其他公司借鑒過來的，而且馬化騰本人也支持用這樣的方式來快速發(fā)展，而非盲目試錯。
看到趨勢，并且模仿一些產(chǎn)品，這是見路敢走。
但是他們在實際的實踐過程中，由結(jié)合本土的文化、消費和行為習(xí)慣、經(jīng)濟的發(fā)展趨勢等方面因素，不斷地迭代自己的產(chǎn)品設(shè)計的理念和方法論，最終發(fā)展成為獨特的受大眾青睞的合適的產(chǎn)品，而不是一味照抄其他公司的產(chǎn)品模式，這是見路不走。
見路敢走需要勇氣，見路不走需要魄力，這也決定了我們能否發(fā)揮自己的優(yōu)勢去開疆拓土。
發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴寬自己的能力邊界
小米與生態(tài)鏈上其他公司的合作方式是“投資+孵化”，而且不控股，小米在建設(shè)生態(tài)鏈的過程中不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
發(fā)揮自己的優(yōu)勢至少體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，小米安排非常資深的工程師團隊做投資；小米的生態(tài)鏈不是規(guī)劃出來的，是打出來的，通過在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，累積實戰(zhàn)經(jīng)驗，小米培育了一批既懂技術(shù)又懂投資的優(yōu)秀人才。而這樣的人才越多，經(jīng)驗越豐富，就越能助力生態(tài)鏈上的企業(yè)獲得成功。
其次，小米投資的三個圈層：手機周邊、智能硬件、生活耗材。投資的第一圈層是手機周邊的原因是基于小米手機已經(jīng)取得的市場占有率和龐大的用戶群體，小米用現(xiàn)有的優(yōu)勢，并結(jié)合對趨勢的判斷，不斷為未來提前布局。
最后，小米會為生態(tài)鏈上的公司提供產(chǎn)品方法論方面的.賦能。
知道自己擅長做什么，不做什么，將優(yōu)勢的勢能發(fā)揮最大的同時，小米也在持續(xù)拓寬自己的能力邊界。
要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，確保生態(tài)鏈持續(xù)發(fā)展，最關(guān)鍵的因素是有沒有靠譜的人，小米是怎么團結(jié)一批優(yōu)秀的人才的呢？
團結(jié)能團結(jié)的人，用人做事。
首先，價值觀要一致，情投意合，三觀一致。道不同不相為謀，價值觀一致，再加上背對背的信任，才有更長久的合作。
其次，“搶銀行模式”的團隊。騰訊、小米的聯(lián)合創(chuàng)始人的能力都是互補的，且都在某領(lǐng)域有經(jīng)驗或者有比較強的學(xué)習(xí)能力，互補的團隊能讓團隊聽到不同角度的聲音。
最后，小米也保證生態(tài)鏈上每支隊伍的獨立性，并且用激勵的制度保證大家為自己干，形成利益共同體。
閱讀完這兩本書，對互聯(lián)網(wǎng)公司的“快”有了更深的理解，在人口紅利、管理紅利都減少的今天，更“快”意味著有著更多的合適的創(chuàng)新，無論是在產(chǎn)品設(shè)計方面、商業(yè)模式方面還是在團結(jié)優(yōu)秀的人才方面，形成一個更快更好更強的成長循環(huán)。
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