醫(yī)院職能科室考核細(xì)則

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則1

　　20xx年《世界衛(wèi)生報(bào)告》將細(xì)菌耐藥列為威脅人類安全的嚴(yán)重公共衛(wèi)生問題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”，也就是沒有有效的抗菌藥物可用。為此，衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《全國抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治活動方案》，以期達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應(yīng)用結(jié)構(gòu)，提高抗菌藥物臨床合理應(yīng)用水平，規(guī)范抗菌藥物臨床應(yīng)用有效遏制細(xì)菌耐藥的活動目標(biāo)。

　　1、資料與方法

　　1.1資料來源將綜合干預(yù)前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表；將綜合干預(yù)后抽查資料作為干預(yù)組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表。

　　1.2調(diào)查方法選擇臨床藥師6名，培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，專職承擔(dān)調(diào)查任務(wù)。采用回顧性調(diào)查法，根據(jù)全國抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測網(wǎng)成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測方案（技術(shù)部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表進(jìn)行逐項(xiàng)調(diào)查。

　　1.3評價(jià)指標(biāo)主要遴選評價(jià)指標(biāo)：全院抗菌藥物使用率、預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)及時(shí)機(jī)、全院抗菌藥物費(fèi)用比例（藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率及無菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。

　　1.4綜合干預(yù)措施

　　1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長統(tǒng)帥、分管副院長負(fù)責(zé)、相關(guān)職能部門及臨床科室分兵把口、職責(zé)明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應(yīng)用專項(xiàng)督查管理組織，強(qiáng)化院長在合理用藥管理中的第一責(zé)任人角色，在全院范圍內(nèi)多部門聯(lián)動，多管齊下，多措并舉，認(rèn)真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應(yīng)用管理工作。

　　1.4.2制度保障根據(jù)衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評管理實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測工作實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應(yīng)用管理規(guī)定”、“預(yù)防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預(yù)警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應(yīng)用管理措施。

　　1.4.3設(shè)備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動態(tài)分布、藥品費(fèi)比例監(jiān)測、藥品處方權(quán)執(zhí)行情況監(jiān)測、門診大處方監(jiān)測、藥品異常消耗量監(jiān)測、抗感染藥物使用率調(diào)查、在院病人用藥情況及藥品費(fèi)比例、每個(gè)醫(yī)生用藥情況及藥品費(fèi)比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件，對不合理用藥設(shè)置系統(tǒng)自動警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)。

　　1.4.4考核督查

　　1.4.4.1常態(tài)考核：醫(yī)院醫(yī)務(wù)科、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科主要根據(jù)各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理監(jiān)測與考核，分為外科醫(yī)療組、內(nèi)科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數(shù)量的醫(yī)囑及處方，進(jìn)行點(diǎn)評，責(zé)任到人，并扣減科室質(zhì)量管理考核分。

　　1.4.4.2重點(diǎn)督查：監(jiān)察部針對藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的`信息,將監(jiān)測到的異常藥品列為重點(diǎn)監(jiān)控藥品,將藥品費(fèi)比例超標(biāo)嚴(yán)重的科室和醫(yī)生列為重點(diǎn)監(jiān)控對象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科專家，有針對性地對其進(jìn)行調(diào)查,分析、評價(jià)其用藥合理性,并形成報(bào)告交藥品監(jiān)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組及藥事管理委員會,為醫(yī)院對異常使用藥品作出干預(yù)處理、宏觀調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)提供理論依據(jù)。必要時(shí)啟動超常預(yù)警機(jī)制及誡勉談話機(jī)制。

　　1.4.5強(qiáng)化責(zé)任分級http://簽定抗菌藥物臨床應(yīng)用管理責(zé)任狀，明確下達(dá)各科室抗菌藥物臨床應(yīng)用指標(biāo)，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預(yù)防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細(xì)菌標(biāo)本送檢率等。上述指標(biāo)直接納入院領(lǐng)導(dǎo)、科主任目標(biāo)管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。

　　2、結(jié)果

　　綜合干預(yù)前后抗菌藥物使用情況對比

　　調(diào)查結(jié)果顯示，干預(yù)前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)、手術(shù)預(yù)防性使用抗菌藥物時(shí)機(jī)、患者平均住院日、平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率、無菌切口感染率及標(biāo)本送檢率均有較為明顯下降。

　　3討論

　　3.1一把手院長重視，多部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的關(guān)鍵俗話說：老大難，老大難，老大重視就不難�？咕�藥物臨床應(yīng)用管理涉及醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科等多部門，也涉及分管醫(yī)療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導(dǎo)，因此，必須在一把手院長的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下，由各分管副院長及職能部門分兵把口，各負(fù)其責(zé)才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長牽頭，院長直接聽取各塊管理情況匯報(bào)，并綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，做出相應(yīng)管理決策，再由各位院領(lǐng)導(dǎo)及部門分頭落實(shí)，及時(shí)反饋院長。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現(xiàn)管理死角的現(xiàn)象。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則2

　　20xx年《世界衛(wèi)生報(bào)告》將細(xì)菌耐藥列為威脅人類安全的嚴(yán)重公共衛(wèi)生問題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進(jìn)入“后抗菌藥物時(shí)代”，也就是沒有有效的抗菌藥物可用。為此，衛(wèi)生部于20xx年5月下發(fā)了《20xx年全國抗菌藥物臨床應(yīng)用專項(xiàng)整治活動方案》，以期達(dá)到進(jìn)一步加強(qiáng)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理，優(yōu)化抗菌藥物臨床應(yīng)用結(jié)構(gòu)，提高抗菌藥物臨床合理應(yīng)用水平，規(guī)范抗菌藥物臨床應(yīng)用有效遏制細(xì)菌耐藥的活動目標(biāo)。

　　1、資料與方法

　　1.1資料來源將綜合干預(yù)前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表；將綜合干預(yù)后抽查資料作為干預(yù)組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表。

　　1.2調(diào)查方法選擇臨床藥師6名，培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，專職承擔(dān)調(diào)查任務(wù)。采用回顧性調(diào)查法，根據(jù)全國抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測網(wǎng)成員單位統(tǒng)一的抗菌藥物臨床應(yīng)用監(jiān)測方案（技術(shù)部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調(diào)查表進(jìn)行逐項(xiàng)調(diào)查。

　　1.3評價(jià)指標(biāo)主要遴選評價(jià)指標(biāo)：全院抗菌藥物使用率、預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)及時(shí)機(jī)、全院抗菌藥物費(fèi)用比例（藥品占醫(yī)院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率及無菌手術(shù)切口感染率、病原菌送檢率等。

　　1.4綜合干預(yù)措施

　　1.4.1組織保障醫(yī)院成立了院長統(tǒng)帥、分管副院長負(fù)責(zé)、相關(guān)職能部門及臨床科室分兵把口、職責(zé)明確的藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物合理應(yīng)用專項(xiàng)督查管理組織，強(qiáng)化院長在合理用藥管理中的第一責(zé)任人角色，在全院范圍內(nèi)多部門聯(lián)動，多管齊下，多措并舉，認(rèn)真開展藥品監(jiān)控管理及抗菌藥物臨床應(yīng)用管理工作。

　　1.4.2制度保障根據(jù)衛(wèi)生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》和《衛(wèi)生部辦公廳關(guān)于抗菌藥物臨床應(yīng)用管理有關(guān)問題的通知》(衛(wèi)辦醫(yī)政發(fā)〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫(yī)院藥事管理核心制度”、“處方點(diǎn)評管理實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院合理用藥監(jiān)測工作實(shí)施細(xì)則”、“醫(yī)院抗菌藥物分線使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術(shù)期抗菌藥物應(yīng)用管理規(guī)定”、“預(yù)防性使用抗菌藥物在手術(shù)室進(jìn)行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預(yù)警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應(yīng)用管理措施。

　　1.4.3設(shè)備保障一是充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng),建立藥品監(jiān)控管理系統(tǒng)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動態(tài)分布、藥品費(fèi)比例監(jiān)測、藥品處方權(quán)執(zhí)行情況監(jiān)測、門診大處方監(jiān)測、藥品異常消耗量監(jiān)測、抗感染藥物使用率調(diào)查、在院病人用藥情況及藥品費(fèi)比例、每個(gè)醫(yī)生用藥情況及藥品費(fèi)比例等。二是全面推廣使用合理用藥監(jiān)控軟件，對不合理用藥設(shè)置系統(tǒng)自動警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)。

　　1.4.4考核督查

　　1.4.4.1常態(tài)考核：醫(yī)院醫(yī)務(wù)科、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科主要根據(jù)各自管理職能進(jìn)行常態(tài)抗菌藥物臨床應(yīng)用管理監(jiān)測與考核，分為外科醫(yī)療組、內(nèi)科醫(yī)療組、臨床藥師組每月抽查各科規(guī)定數(shù)量的醫(yī)囑及處方，進(jìn)行點(diǎn)評，責(zé)任到人，并扣減科室質(zhì)量管理考核分。

　　1.4.4.2重點(diǎn)督查：監(jiān)察部針對藥品監(jiān)控系統(tǒng)提供的'信息,將監(jiān)測到的異常藥品列為重點(diǎn)監(jiān)控藥品,將藥品費(fèi)比例超標(biāo)嚴(yán)重的科室和醫(yī)生列為重點(diǎn)監(jiān)控對象,監(jiān)察部牽頭組織醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科專家，有針對性地對其進(jìn)行調(diào)查,分析、評價(jià)其用藥合理性,并形成報(bào)告交藥品監(jiān)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組及藥事管理委員會,為醫(yī)院對異常使用藥品作出干預(yù)處理、宏觀調(diào)整用藥結(jié)構(gòu)提供理論依據(jù)。必要時(shí)啟動超常預(yù)警機(jī)制及誡勉談話機(jī)制。

　　1.4.5強(qiáng)化責(zé)任分級簽定抗菌藥物臨床應(yīng)用管理責(zé)任狀，明確下達(dá)各科室抗菌藥物臨床應(yīng)用指標(biāo)，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預(yù)防使用率、抗菌藥物使用DDD值、細(xì)菌標(biāo)本送檢率等。上述指標(biāo)直接納入院領(lǐng)導(dǎo)、科主任目標(biāo)管理考核及科室質(zhì)量管理考核。每月集中公示各科室各項(xiàng)指標(biāo)完成情況。

　　2、結(jié)果

　　綜合干預(yù)前后抗菌藥物使用情況對比

　　調(diào)查結(jié)果顯示，干預(yù)前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫(yī)院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預(yù)防使用抗菌藥物天數(shù)、手術(shù)預(yù)防性使用抗菌藥物時(shí)機(jī)、患者平均住院日、平均住院費(fèi)用、醫(yī)院感染率、無菌切口感染率及標(biāo)本送檢率均有較為明顯下降。

　　3、討論

　　3.1一把手院長重視，多部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的關(guān)鍵俗話說：老大難，老大難，老大重視就不難。抗菌藥物臨床應(yīng)用管理涉及醫(yī)務(wù)部、藥學(xué)部、醫(yī)院感染管理科等多部門，也涉及分管醫(yī)療、藥學(xué)、感控的多位院領(lǐng)導(dǎo)，因此，必須在一把手院長的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下，由各分管副院長及職能部門分兵把口，各負(fù)其責(zé)才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關(guān)管理組織均由一把手院長牽頭，院長直接聽取各塊管理情況匯報(bào)，并綜合統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，做出相應(yīng)管理決策，再由各位院領(lǐng)導(dǎo)及部門分頭落實(shí)，及時(shí)反饋院長。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現(xiàn)管理死角的現(xiàn)象。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則3

　　隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進(jìn)，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在保障機(jī)制、公益服務(wù)、財(cái)政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績效管理及評價(jià)體系？一直是國內(nèi)醫(yī)院績效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點(diǎn)的績效管理及評價(jià)體系，它對促進(jìn)醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

　　一、績效管理的目的與現(xiàn)狀

　　1.績效管理的目的

　　績效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，是系統(tǒng)地對一個(gè)醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評估及改進(jìn)的管理過程。公立醫(yī)院績效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，以滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過建德市第一人民醫(yī)院績效目標(biāo)管理的實(shí)踐，為形成科學(xué)、有效的縣級綜合性公立醫(yī)院新型的績效管理及評價(jià)體系提供參考依據(jù)。

　　2.績效管理的現(xiàn)狀

　　長期以來，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價(jià)體系，一定程度上導(dǎo)致了縣級綜合性公立醫(yī)院的低效率運(yùn)行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級綜合性公立醫(yī)院對經(jīng)營管理的認(rèn)識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大多數(shù)縣級綜合性公立醫(yī)院沒有實(shí)施真正的績效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素，基本上按人頭進(jìn)行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

　　二、建德市第一人民醫(yī)院績效管理的實(shí)踐

　　我院在實(shí)施績效管理之前的20xx年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從20xx年開始，我院嘗試了以崗位職績?yōu)榛�礎(chǔ)的績效分配制度改革，將國家規(guī)定的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個(gè)人月工資的80%�？冃ЧべY發(fā)放與醫(yī)院的.經(jīng)營效益掛鉤，分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調(diào)動了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

　　1.績效目標(biāo)設(shè)定

　　績效目標(biāo)設(shè)定是整個(gè)績效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)能促成績效管理的成功實(shí)施，一個(gè)不合理的目標(biāo)計(jì)劃將導(dǎo)致整個(gè)績效管理的失敗。我院績效目標(biāo)制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又要遵循SMAR原則，指標(biāo)選擇注重突出那些最為重要的績效關(guān)鍵點(diǎn)，從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運(yùn)行效益、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績效目標(biāo)和考核細(xì)則。

　�。�1）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績效目標(biāo)和崗位性質(zhì)、特點(diǎn)，確定醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政、后勤五大類別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)生初中高級職稱分別為720、900、1xx0元，護(hù)理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、xx00元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

　�。�2）績效分配指標(biāo)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件和醫(yī)院實(shí)際，確定臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類別的績效比例，各類別在醫(yī)院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數(shù)（見附表1）�？冃Ш怂愕桨嘟M的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護(hù)士長基金，用于科內(nèi)員工的獎勵等，以充分調(diào)動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數(shù)為基準(zhǔn)即1.0系數(shù)，按照職位等級、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素，在0.9-1.6之間設(shè)置。

　　2.績效考核

　　我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結(jié)合、個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責(zé)任組，門診部考核個(gè)人；四形式即分月度科室考核、個(gè)人考核，中層干部考核與年度院長目標(biāo)責(zé)任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結(jié)合職工民主評議和隨機(jī)測評分。

　�。�1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責(zé)任組進(jìn)行績效目標(biāo)考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量，定性定量指標(biāo)考核為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

　�。�2）個(gè)人考核�？剖覍ο聦賳T工進(jìn)行個(gè)人績效目標(biāo)考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求，找出與職工工作業(yè)績關(guān)系最為密切的內(nèi)容，并將其深化、細(xì)化和量化，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，每月考核一次。

　�。�3）中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對中層干部個(gè)人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績效目標(biāo)的量化考核。一般中層干部由職能科室負(fù)責(zé)考核，職能科室負(fù)責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機(jī)測評結(jié)果。

　　3.績效考核的效果

　　通過績效考核，職工和科室負(fù)責(zé)人普遍由對考評結(jié)果的不聞不問到主動關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個(gè)人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強(qiáng)了對一線科室的管理，強(qiáng)化了職能部門作用；提高了醫(yī)院績效目標(biāo)管理的精細(xì)化和可控性，實(shí)現(xiàn)了部門、科室績效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的常態(tài)化管理，促進(jìn)了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

　　實(shí)施績效管理十年，20xx年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個(gè)，臨床、醫(yī)技科室42個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.xx%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標(biāo)變化見表2）。醫(yī)院順利通過三級乙等綜合性醫(yī)院評審，并成為臺灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

　　4.考核結(jié)果的運(yùn)用

　　績效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用，不僅能體現(xiàn)績效考核本身的意義，而且對推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強(qiáng)調(diào)的是績效考核結(jié)果如何與評先、評優(yōu)和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機(jī)相結(jié)合。

　�。�1）與中層干部任免掛鉤�？浦魅蔚钠溉闻c日�？己恕⒚裰鳒y評、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見報(bào)上級主管部門備案。考核結(jié)果后兩位的科室，取消年度評優(yōu)資格，科室負(fù)責(zé)人在年度考核中不得評為優(yōu)秀，同時(shí)，年終獎勵性績效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。

　�。�2）與年終評先、評優(yōu)掛鉤。科室、學(xué)科完成醫(yī)院年初績效目標(biāo)計(jì)劃第一名的，科主任、護(hù)士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護(hù)士長年終各獎勵20xx元�？剖倚б嬖鲩L幅度最低，而且增長率在xx%以下的，其科室和科主任、護(hù)士長取消當(dāng)年評先進(jìn)資格。個(gè)人考核排名中下的，不能評為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀，考核未能進(jìn)入前六名的，不能推薦到上級評先評優(yōu)。

　�。�3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結(jié)果作為員工職稱晉升、首席醫(yī)師晉級等的主要依據(jù)之一；業(yè)績在前的個(gè)人，晉升、晉級優(yōu)先；績效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個(gè)月超標(biāo)準(zhǔn)，院紀(jì)委約談無效，造成不良后果的，予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán)，延遲一年晉升、晉級或聘任。

　�。�4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結(jié)果，本身就孕育著下一輪的目標(biāo)�？茖W(xué)分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標(biāo)，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來績效的目標(biāo)計(jì)劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經(jīng)濟(jì)效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不顧效益指標(biāo)和社會的滿意度。

　　5.績效溝通、反饋與評價(jià)

　　績效評價(jià)是指對醫(yī)務(wù)人員過去一定時(shí)間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護(hù)人民群眾的生命健康權(quán)。同時(shí)，也是醫(yī)院績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　�。�1）績效評價(jià)。在績效考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會責(zé)任、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)結(jié)果、組織管理、社會滿意度、醫(yī)療費(fèi)用與控制水平、團(tuán)隊(duì)管理等多緯度構(gòu)建自我評價(jià)、綜合評價(jià)、社會評價(jià)三個(gè)層級的評價(jià)指標(biāo)體系，我們稱之為360評價(jià)體系。自我評價(jià)要求員工個(gè)人和科室部門對既定目標(biāo)的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)和總結(jié)；綜合評價(jià)要求上級、下級，多部門多層面對績效目標(biāo)、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評價(jià)；社會評價(jià)則是病人和社會對醫(yī)院的滿意度進(jìn)行評價(jià)、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

　�。�2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計(jì)劃和總結(jié)考核而已�？冃Э己饲肮芾碚咭獙�員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，要充分考慮到員工對績效考核的認(rèn)可程度和對考核結(jié)果的不滿或反感。當(dāng)制定出一個(gè)新的績效考核方案時(shí)，多數(shù)員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結(jié)束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個(gè)過程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標(biāo)制定、績效考核、績效評價(jià)、績效反饋與績效改進(jìn)等活動，使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。同時(shí)，績效辦要及時(shí)反饋全院績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，收集績效實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時(shí)糾正考核工作中的偏差，策劃、指導(dǎo)實(shí)施績效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

　　三、實(shí)施績效管理后的體會

　　績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績效管理十年，其社會責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績有了明顯提高，我們的體會是：

　　1.績效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

　　不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，沒有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來認(rèn)識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點(diǎn)和中長期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實(shí)踐于總結(jié)之中，確保了新型績效管理及評價(jià)體系的實(shí)用性和可操作性，保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動價(jià)值得到充分體現(xiàn)，調(diào)動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

　　2.績效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

　　績效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標(biāo)，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵約束機(jī)制。關(guān)注職工的個(gè)人收入因素對醫(yī)院忠誠度的考驗(yàn)和滿意度的影響。我們認(rèn)為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫(yī)務(wù)人員的勞動付出及對醫(yī)院的貢獻(xiàn)得到關(guān)注和認(rèn)可，在非經(jīng)濟(jì)獎勵方面給予精神上的激勵和進(jìn)修、培訓(xùn)、提高其技能的機(jī)會，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時(shí)調(diào)整績效考核指標(biāo)。如績效管理初期，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn)，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

　　3.績效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

　　建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，積極探索、落實(shí)、深化新醫(yī)改的要求，通過不斷改進(jìn)績效管理來提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫(yī)院的公益性，既要強(qiáng)化政府責(zé)任，也要推行成本核算，提高運(yùn)營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發(fā)揮，也要通過加強(qiáng)管理來促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員工資待遇低，工作強(qiáng)度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，已相當(dāng)程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機(jī)構(gòu)職能運(yùn)作難以保障等諸多問題。

　　總之，通過十年績效的實(shí)踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費(fèi)用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細(xì)化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績�？冃Ч芾硎钱�(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀，與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，不斷對績效管理中出現(xiàn)的問題加以研究，不斷對績效的指標(biāo)、考核、評估、運(yùn)用、反饋體系加以補(bǔ)充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫(yī)院績效管理工作真正落到實(shí)處，抓出成效。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則4

　　一、公立醫(yī)院現(xiàn)狀公立醫(yī)院屬于國家事業(yè)單位編制，由衛(wèi)生部門主管，部分資金由政府負(fù)責(zé)。

　　公立醫(yī)院實(shí)行改革后，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域?qū)Ω母锏恼J(rèn)識有了明顯的提高，在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國特色的醫(yī)療改革方案，使公益性醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、醫(yī)藥的生產(chǎn)渠道、流通環(huán)節(jié)、全民的公共衛(wèi)生、城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療保障等方面得到不斷改進(jìn)。公立醫(yī)院實(shí)行績效工資管理，使醫(yī)護(hù)人員的工作越來越受到社會的認(rèn)同、民眾的尊敬，一些專業(yè)技術(shù)精湛的醫(yī)生越來越受到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視、老百姓的歡迎，醫(yī)生、護(hù)士的社會地位逐步提高，醫(yī)護(hù)人員的工作熱情不斷高漲，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量越來越大，醫(yī)療設(shè)備更新速度加快，醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有所增加，醫(yī)護(hù)人員的居住生活條件發(fā)生了變化，住房面積增加，生活水平、生活質(zhì)量都有了明顯提高，絕大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生體制改革就是好，實(shí)行績效工資待遇好，不光有基本工資保證，還有工作效益工資、科室獎金等。大家越來越明白新醫(yī)療實(shí)施績效考核管理的重要性，建立健全績效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核醫(yī)護(hù)人員和管理人員的'績效非常重要，行政部門嚴(yán)格審批、認(rèn)真評定醫(yī)護(hù)人員專業(yè)技術(shù)職稱、執(zhí)業(yè)資格必不可少，醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制深化改革很有必要。雖說公立醫(yī)院實(shí)行績效工資管理后，醫(yī)院總體情況良好，但仍有一些方面出現(xiàn)這樣、那樣的弊端，冒出一些機(jī)制問題尚需改進(jìn)，一些制度弊端尚需修正完善。

　　二、公立醫(yī)院績效考核管理目前存在的問題

　　目前，所謂績效也就是工作成績，經(jīng)濟(jì)效益，工作效果。績效考核也就是對工作業(yè)績進(jìn)行考核評定�？冃Э己斯芾硪簿褪菍︻A(yù)先制定的績效考核目標(biāo)或細(xì)則，對其實(shí)施過程、創(chuàng)造的價(jià)值和實(shí)施效果進(jìn)行綜合檢查考核加以評價(jià)。公立醫(yī)院績效考核管理細(xì)則制定的非常詳細(xì)，戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，在幾年的應(yīng)用實(shí)施過程中取得了非常顯著的效果，但也存在如下問題。

　　1.績效考核管理制度落實(shí)不到位公立醫(yī)院新醫(yī)改實(shí)行績效考核，一般主要是以工資收入多少作為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量一名醫(yī)護(hù)人員的工作好壞，大多公立醫(yī)院工資體系依然保留事業(yè)單位工資體系，也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術(shù)職稱)和績效工資(獎金)幾部分組成，而各種津貼的發(fā)放則根據(jù)國家劃分的區(qū)域和職務(wù)而定。目前大多數(shù)公立醫(yī)院都以科室為單位實(shí)行科室承包制，將醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療器材、醫(yī)藥成本和醫(yī)護(hù)人員績效工資掛鉤，以科室的收入核算結(jié)余作為發(fā)放績效工資的基數(shù)，醫(yī)院對其考核大多也是看經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)，忽略了醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，加上大多醫(yī)院績效考核都由醫(yī)院行政人事部門主管，一年一度的考核辦法比較單一，對專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想覺悟不高，考核過程中不能堅(jiān)持原則，對被考核人員打印象分、感情分，給自己打高分。中層干部監(jiān)督機(jī)制不健全，由于大多數(shù)公立醫(yī)院都是科室主任負(fù)責(zé)制，護(hù)士長責(zé)任制，各部門、各科室負(fù)責(zé)人均有人事權(quán)力，聘用人員的進(jìn)出、職務(wù)的確定、職稱的評定，科室主任、部門負(fù)責(zé)人和護(hù)士長說了算，個(gè)人權(quán)力增大。有的公立醫(yī)院根據(jù)《公立醫(yī)院績效考核細(xì)則》制定了一系列檢查考核表格，但大多醫(yī)院都是以部門、科室為單位進(jìn)行考核，故而考核檢查表格沒有統(tǒng)一，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，使考核缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。

　　2.績效考核管理信息反饋不到位績效考核多數(shù)公立醫(yī)院都是由行政人事管理部門制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)初步制定后，征得各部門、各科室負(fù)責(zé)人同意后實(shí)行，但對行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格及服務(wù)態(tài)度這方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，并沒有征得醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員意見就開始實(shí)行，況且只有管理部門對醫(yī)院各部門、各科室醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行考核，醫(yī)護(hù)人員沒有參與的權(quán)力和義務(wù)。行醫(yī)質(zhì)量、行醫(yī)風(fēng)格、服務(wù)態(tài)度并不是醫(yī)護(hù)人員和患者說了算，而是醫(yī)院管理部門評定�？己说慕Y(jié)果也只是通過通報(bào)等形式告知大家，并沒有一對一的和醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行溝通，甚至為什么是這樣的結(jié)果，工資為什么少了，普通醫(yī)護(hù)人員都很難理解。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核結(jié)果一般會直接告訴各部門、各科室負(fù)責(zé)人，完成了有獎，沒有完成就會通報(bào)批評，為了給醫(yī)院創(chuàng)收，以至出現(xiàn)一個(gè)小感冒就需要做各種檢查、化驗(yàn)，打點(diǎn)滴、吃消炎藥，輕微的肺炎本來住院治療只需1~2天就可控制病情，可醫(yī)生卻要求最少住院半月，還動不動就給你開進(jìn)口藥品，以此提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益。

　　三、公立醫(yī)院績效考核管理措施

　　1.完善績效考核管理機(jī)制，注重實(shí)施過程公立醫(yī)院在推動醫(yī)院發(fā)展，狠抓經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，應(yīng)合理安排公益性醫(yī)療服務(wù)工作。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，除考慮經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，應(yīng)考慮醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、思想品行，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，患者的滿意程度。對不同層次、不同崗位、不同科室的醫(yī)護(hù)人員，應(yīng)針對他們的工作性質(zhì)，工作內(nèi)容合理的制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)不可過低或過高。應(yīng)制定簡單易懂的考核檢查表，使醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)工作者均看得明白讀得懂，考核內(nèi)容應(yīng)告知全體醫(yī)護(hù)工作者，并征得大家同意。應(yīng)經(jīng)常組織醫(yī)護(hù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高醫(yī)療服務(wù)水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。應(yīng)經(jīng)常宣傳優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員的先進(jìn)事跡，宣傳白衣戰(zhàn)士救死扶傷的精神，樹立醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好的典型，使醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度得到改善，個(gè)人素質(zhì)有所提高，工作態(tài)度不能只叫科室領(lǐng)導(dǎo)滿意，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)滿意，而應(yīng)讓患者滿意，患者家屬舒心。應(yīng)建立健全醫(yī)院中層干部監(jiān)督機(jī)制，對個(gè)別思想覺悟不高，原則性不強(qiáng)的干部，應(yīng)及時(shí)調(diào)換工作崗位，或下放基層單位，或送去黨校培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以此提高干部管理水平。全院應(yīng)統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)公開透明的進(jìn)行考核行動，杜絕打印相分、感情分，考核全過程必須嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)。

　　2.合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)，全員參與考核活動績效考核管理主要目的不是為了扣減工資，多拿工資，多發(fā)獎金，評職稱，升職、加級。而是為了充分調(diào)動全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)工作者，發(fā)現(xiàn)好的工作方式、工作方法，發(fā)現(xiàn)工作失誤之處，醫(yī)療服務(wù)不到位之處。從而研究工作失誤原因，醫(yī)療服務(wù)不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法，減小工作失誤，使醫(yī)療服務(wù)更全面，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量更高，使患者更滿意。建議績效考核由醫(yī)院管理部門組織，管理部門人員與全體醫(yī)護(hù)人員共同參加，科室與科室之間交叉進(jìn)行檢查考核，相同層次和級別的人員互相交換考核，考核的結(jié)果直接通知本人，使每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，以便在今后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)。醫(yī)院管理部門應(yīng)制定健全績效考核管理體系，確定績效考核管理流程，設(shè)定績效考核目標(biāo)，制定績效考核計(jì)劃，編寫人員培訓(xùn)輔導(dǎo)辦法、計(jì)劃和實(shí)施，建立員工績效考核檔案和信息反饋檔案，改進(jìn)工作策略，改進(jìn)行醫(yī)風(fēng)格，支持醫(yī)藥分開的改革方案，使醫(yī)護(hù)人員憑技術(shù)、憑服務(wù)吃飯，丟掉靠藥品謀利的思想，堅(jiān)持以“病人為中心”的理念，提高行醫(yī)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則5

　　醫(yī)療衛(wèi)生工作的改革，到目前為止還在探討和發(fā)展完善階段，作為一名戰(zhàn)斗在醫(yī)療衛(wèi)生工作崗位18年的醫(yī)務(wù)工作者和基層管理者，密切關(guān)注著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，如何提高鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)和積極性，是一個(gè)焏待解決的問題，想借次征文之機(jī)談一談自己的拙見，愿與同行們一道商榷：

　　在過去的十幾年里，醫(yī)院進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)模式，使單位領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)務(wù)人員有了更強(qiáng)的憂患意識和競爭意識；取消了行業(yè)壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)收入和診療人次的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，提高了醫(yī)務(wù)人員的積極性。但是，醫(yī)生與患者的關(guān)系不同于社會上一般消費(fèi)者與被消費(fèi)者的關(guān)系，在醫(yī)生面前，患者是個(gè)“文盲”，一般情況下醫(yī)生的話就是圣旨，這就給許多以賺錢為目的的醫(yī)院和個(gè)人提供了很大的空間，嚴(yán)重?cái)_亂了醫(yī)療市場，影響了白衣天使的良好形象。

　　今后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的主要職責(zé)是承擔(dān)公共衛(wèi)生及基礎(chǔ)醫(yī)療、急診處理，以后的發(fā)展方向是以公益性為主，給患者提供一個(gè)人性化的就醫(yī)環(huán)境和最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)是我們的目的和職責(zé)，醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質(zhì)和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱及單純的業(yè)務(wù)收入拿獎金，而又能體現(xiàn)多勞多得、提高醫(yī)務(wù)人員的積極性和業(yè)務(wù)水平等綜合素質(zhì)呢？

　　一、采用綜合考評的方式實(shí)行量化管理，其內(nèi)容包括：

　�。ㄒ唬┑拢�

　　1、根據(jù)醫(yī)德規(guī)范(共七條)及衛(wèi)生部規(guī)定的“八不準(zhǔn)”結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制定詳細(xì)的實(shí)施細(xì)則；

　　2、嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度；

　　3、服從領(lǐng)導(dǎo)安排，個(gè)人利益服從集體利益。遵紀(jì)守法，愛護(hù)公物，有較強(qiáng)的集體榮譽(yù)感；

　　4、實(shí)行人性化服務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行首問負(fù)責(zé)制。

　�。ǘ�）能：

　　1、組織協(xié)調(diào)能力及管理能力：不同領(lǐng)導(dǎo)崗位工作職責(zé)執(zhí)行情況；

　　2、業(yè)務(wù)能力：

　�。�1）科室各項(xiàng)工作制度及職責(zé)執(zhí)行情況，如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉(zhuǎn)診制度、分級護(hù)理制度三差七對制度及首診負(fù)責(zé)制等；

　　（2）有開拓創(chuàng)新精神，業(yè)務(wù)交流、培訓(xùn)、發(fā)表專業(yè)論文等情況。

　�。ㄈ�）勤：工作態(tài)度：嚴(yán)格出勤，履行24小時(shí)服務(wù)制，及時(shí)準(zhǔn)確服務(wù)。科室環(huán)境：科室隨時(shí)整理、打掃。

　�。ㄋ模┛儯亨l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不是行政單位，而是一個(gè)服務(wù)事業(yè)單位，是是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)單位。醫(yī)院既有大量的經(jīng)濟(jì)活動，也有它自身的經(jīng)濟(jì)利益，當(dāng)然如果將來職工的工資和獎金的發(fā)放與醫(yī)院的收入不掛鉤那又另當(dāng)別論，但不管怎樣，業(yè)務(wù)收入的多少在同一個(gè)科室的醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中在一定程度上反映了一名醫(yī)生的業(yè)務(wù)水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因?yàn)槭召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有很大差異，雖然付出相同的勞動代價(jià)但不一定能得到相同的收益，并且有一部分人員承擔(dān)著公共衛(wèi)生工作，所以不能單純以業(yè)務(wù)收入來評價(jià)每個(gè)人的工作業(yè)績，可采取如下多種方式：

　　1、科室純收入與同期比較，按增長率計(jì)算業(yè)績，同時(shí)為了避免醫(yī)務(wù)人員以經(jīng)濟(jì)收入為目的，損害患者的利益，可以結(jié)合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費(fèi)用、平均住院日、門診處方費(fèi)用的控制情況等方面進(jìn)行綜合考核。

　　2、將出院人次、住院天數(shù)，門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動時(shí)間，以勞動時(shí)間的多少來計(jì)算勞動量。

　　3、非創(chuàng)收科室可根據(jù)創(chuàng)收科室建立一個(gè)相應(yīng)的一量進(jìn)行考核。

　　二、考核過程中應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的具體情況有所側(cè)重，分值高，扣分和得分的機(jī)率均高，可以從如下方面進(jìn)行考慮：

　　（一）提供人性化的就醫(yī)環(huán)境：在大廳給患者提供查費(fèi)工具，使患者對自己的收費(fèi)明明白白，以取得患者的信任，同時(shí)對職工很好地實(shí)行了監(jiān)督，由于需要大量的資金投入，只有由上級部門配置才能很好地完成此項(xiàng)任務(wù)。

　�。ǘ�）重視窗口科室的服務(wù)態(tài)度管理，如較為薄弱的`環(huán)節(jié)：藥房、護(hù)理部、收費(fèi)室等。

　�。ㄈ�）醫(yī)院社會效益的提高是所有的醫(yī)務(wù)人員共同努力的結(jié)果，但業(yè)務(wù)骨干占有非常重要的主導(dǎo)地位，且科室內(nèi)不同的人業(yè)務(wù)能力不均衡，僅僅靠業(yè)務(wù)量是不能完全反映一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力的，要將業(yè)務(wù)骨干、學(xué)科帶頭人、先進(jìn)工作者等考慮進(jìn)去。

　　（四）嚴(yán)防醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故的發(fā)生：對高風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)與臨床一線工作應(yīng)給予相對較高的分值。

　　三、考核結(jié)果涉及到每位職工的切身利益，考核應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，切實(shí)做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，否則難以執(zhí)行下去，并且在執(zhí)行過程中有一定的難度，所以應(yīng)注意以下幾方面的問題：

　　（一）建立考核檔案，醫(yī)務(wù)人員的獎金按考核結(jié)果計(jì)算，以德能勤績等為標(biāo)準(zhǔn)打分，可以形成上級行政部門考核醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)考核科主任，科主任考核職工的逐級管理的方法進(jìn)行管理，上級對下級可采取隨時(shí)抽查等方式進(jìn)行管理。制定一個(gè)比較完整、全面合理的考核方案，內(nèi)容包括各科室的工作制度、職責(zé)，每一個(gè)科室應(yīng)該給相同的分值，根據(jù)不同科室的具體內(nèi)容及其側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，然后根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算獎金（獎金不管是來源于本院還是上級行政部門）。

　　（二）考核的指標(biāo)來源于本院的定期考核、隨機(jī)考核、平時(shí)掌握的情況結(jié)果和上級部門的檢查結(jié)果。

　　（三）評價(jià)的方式可以采取讓病人評價(jià)、相關(guān)科室（如醫(yī)生）評價(jià)、管理層評價(jià)等相結(jié)合的方式。

　�。ㄋ模┛己艘欢ㄒ�有直接的證據(jù)，如病人投訴，必須寫明患者姓名、時(shí)間等。

　　（五）考核結(jié)果一定要堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，并逐年完善考核方案，力求合理性。

　　四、考評方式的實(shí)施，必須要得到行政部門給予政策和經(jīng)濟(jì)上的大力支持：

　�。ㄒ唬┙鼛啄耆瞬刨Y源嚴(yán)重匱乏，自然影響業(yè)務(wù)收入，職工待遇差，就難于吸引高素質(zhì)人才，這樣形成了惡性循環(huán)，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則6

　　進(jìn)入20xx年，我院以“精細(xì)管理深化年”活動為契機(jī)，以培育醫(yī)院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導(dǎo)；以提高服務(wù)質(zhì)量，打造“雷厲風(fēng)行，精益求精”的工作作風(fēng)為重點(diǎn)；以規(guī)范醫(yī)療行為，提升職工素質(zhì)為根本；以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展為目的，按照礦關(guān)于實(shí)施“ORM”管理的有關(guān)文件要求，緊密結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際，精心研究，科學(xué)把握，注重實(shí)踐，凸現(xiàn)實(shí)效，有力推動了醫(yī)院整體工作上水平、創(chuàng)局面。1—2月份實(shí)現(xiàn)收入xx0萬元，杜絕了醫(yī)療事故和醫(yī)療差錯，醫(yī)院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：

　　一、學(xué)習(xí)文件，領(lǐng)會精神，提高全院職工對實(shí)施“ORM”管理目的意義的認(rèn)識

　　認(rèn)識是行動的先導(dǎo)。礦“精細(xì)管理深化年”動員大會召開后，我們利用各種會議和政治理論學(xué)習(xí)日，認(rèn)真組織全院干部職工學(xué)習(xí)礦《關(guān)于開展“精細(xì)化管理深化年”活動的安排意見》、《關(guān)于實(shí)施“ORM”管理打造質(zhì)量效益型礦井的意見》和有關(guān)文件精神，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院改革發(fā)展所面臨的形勢和任務(wù)，大講實(shí)施“ORM”管理重要性和必要性，大講實(shí)施“ORM”管理的對企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)意義，大講實(shí)施“ORM”管理對醫(yī)院管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的重要作用，讓全體職工深刻領(lǐng)會實(shí)施“ORM”管理的深刻內(nèi)涵和精神實(shí)質(zhì)。同時(shí)，我們從培育服務(wù)理念入手，印發(fā)了“ORM”管理相關(guān)知識的學(xué)習(xí)資料xx0余份，制作宣傳圖版25塊，強(qiáng)化宣傳，營造氛圍，引導(dǎo)職工正確認(rèn)識管理與質(zhì)量、管理與效益、管理與安全、管理與服務(wù)的關(guān)系。通過學(xué)習(xí)，真正使職工的思想統(tǒng)一到了醫(yī)院改革任務(wù)上，真正使職工的力量凝聚到了醫(yī)院發(fā)展穩(wěn)定的目標(biāo)上。

　　二、找準(zhǔn)力點(diǎn)，明確任務(wù)，大力實(shí)施目標(biāo)管理

　　“ORM”管理是我礦精細(xì)化管理的延伸和升華，是企業(yè)管理的創(chuàng)新，是一套系統(tǒng)、龐大、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系，為把它植入醫(yī)院管理工作中去，產(chǎn)生明顯效果，在實(shí)施“ORM”管理過程中，我們堅(jiān)持了“五項(xiàng)原則”：即全員參與的原則；培養(yǎng)理念與規(guī)范行為相結(jié)合的原則；考核與獎懲相結(jié)合的原則；管理與服務(wù)相統(tǒng)一的原則；聯(lián)系實(shí)際，注重實(shí)效的原則。

　　管理的目的是提高生產(chǎn)力、提升效益。醫(yī)院實(shí)施“ORM”管理，就是要圍繞著“質(zhì)量、安全、效益”醫(yī)院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實(shí)施“ORM”管理的“六項(xiàng)目標(biāo)”：一是進(jìn)一步建立和完善各項(xiàng)管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，形成事事有標(biāo)準(zhǔn)，處處講標(biāo)準(zhǔn)，人人用標(biāo)準(zhǔn)的工作局面；二是實(shí)施對每個(gè)人、每件事、每一天、每一處、每個(gè)環(huán)節(jié)的全面控制管理，達(dá)到“時(shí)時(shí)有監(jiān)控，處處有獎懲”，“日事日結(jié)日高”的目的；三是安全實(shí)現(xiàn)零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫(yī)療糾紛；四是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提高，患者滿意度達(dá)到95以上，各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)達(dá)到“一級甲等”醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)要求；五是職工思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)、文明素質(zhì)、健康素質(zhì)進(jìn)一步提高，確保職工無違法、無違紀(jì)、無違章現(xiàn)象的發(fā)生；六是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益水平、創(chuàng)收能和整體文明形象持續(xù)攀升，礦區(qū)職工的衛(wèi)生健康水平不斷提高。同時(shí)，我們將壓力層層傳遞，將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到科室個(gè)人，使人人頭上有指標(biāo)，人人肩上有擔(dān)子，人人為醫(yī)院發(fā)展做貢獻(xiàn)。

　　三、量化標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化考核，大力實(shí)施“ABC三卡”管理

　　標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作績效高低、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣的尺子。首先，我們根據(jù)自身實(shí)際，制定了43個(gè)工種和崗位的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，明確各自的'工作量、工作質(zhì)量、材料消耗和“6S”行為養(yǎng)成。各科室根據(jù)自身的工作特點(diǎn)，制定了科室考核標(biāo)準(zhǔn)，使軟指標(biāo)硬化、硬指標(biāo)量化，形成剛性的定額，使之更趨于精細(xì)，更易于操作，并以此作為A卡考核標(biāo)準(zhǔn)。按照逐級管理的要求，醫(yī)院在以往考核制度的基礎(chǔ)上，按照全面精細(xì)的要求，分專業(yè)、分崗位、分工種進(jìn)行整理，然后找出標(biāo)準(zhǔn)不高、責(zé)任不明的制度進(jìn)行了修改完善，制訂了醫(yī)院“ORM”考核制度及對各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，作為B卡考核標(biāo)準(zhǔn)。形成人人有標(biāo)準(zhǔn)，事事有標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)，處處有標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。其次，將17項(xiàng)“ORM”管理的規(guī)范、制度匯編成冊，印制了《職工醫(yī)院“ORM”管理機(jī)制匯編》，下發(fā)職工，遵照執(zhí)行。三是針對“ORM”管理標(biāo)準(zhǔn)要求高，工作要求細(xì)，責(zé)任要求嚴(yán)的實(shí)際，我們量化標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化責(zé)任，加強(qiáng)了對“ORM”考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，成立了“ORM”管理領(lǐng)導(dǎo)小組，院長、黨支部書記任組長，各科室負(fù)責(zé)人為成員，具體負(fù)責(zé)對每個(gè)科室的工作情況的檢查考核，同時(shí)，下設(shè)5個(gè)考核小組，3人為一小組，每一小組設(shè)組長1名，成員2名，按標(biāo)準(zhǔn)、按規(guī)定每天組織對B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過場，我們明確了每一個(gè)考核小組的職責(zé)，區(qū)分不同專業(yè)，各有考核重點(diǎn)，并注意把職工的注意力吸引到提高服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度上來。對每一名職工、每一天的考核由科室負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施�？己私Y(jié)果與三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換掛勾，與職工工資獎金分配掛勾，與先進(jìn)科室、明星職工評比掛勾，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成有效的競爭激勵機(jī)制，極大激發(fā)和調(diào)動了廣大干部職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

　　四、規(guī)范行為，提升素質(zhì)，大力實(shí)施“6S”行為養(yǎng)成

　　“6S”行為養(yǎng)成，是提高職工素質(zhì)，提升醫(yī)院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據(jù)《楊村煤礦職工道德行為規(guī)范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養(yǎng)成的實(shí)施細(xì)則》，按照22個(gè)要素，結(jié)合自身實(shí)際，制定了醫(yī)務(wù)人員“6S”行為規(guī)范49條具體標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，進(jìn)一步規(guī)范了崗位文明、行為文明和語言文明，杜絕了不文明現(xiàn)象的發(fā)生；進(jìn)一步強(qiáng)化了職工文明素質(zhì)的養(yǎng)成和“三德”、“三觀”的正確樹立，促進(jìn)了業(yè)務(wù)技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則7

　　20xx年，濱湖區(qū)二家二級在行政主管部門的支持下進(jìn)行資源整合，整合以后的新醫(yī)院以手外科、骨科、內(nèi)科為�？铺厣�，按二級綜合性醫(yī)院管理，以爭創(chuàng)三級醫(yī)院規(guī)范化管理為目標(biāo)，整合后的新醫(yī)院呈現(xiàn)了1+1>2的發(fā)展勢態(tài)。醫(yī)院以不斷完善的績效考核機(jī)制提升醫(yī)院優(yōu)勢專科發(fā)展空間，帶動弱勢專科通過科室自身努力逐步壯大。

　　一、推進(jìn)醫(yī)院績效考核的必要性

　　兩院的資源整合，是行政區(qū)域規(guī)劃的需求，更是兩家醫(yī)院管理理念、醫(yī)院文化的融合與貫通、�？漆t(yī)院與綜合醫(yī)院資源整合的目的是使醫(yī)院特色�？瓢l(fā)展更精，醫(yī)院綜合實(shí)力發(fā)展更強(qiáng)。醫(yī)院以推進(jìn)績效考核制度的落實(shí)為立足點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以工作效率促醫(yī)療質(zhì)量，以工作效益促醫(yī)院發(fā)展，堅(jiān)持科技創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展創(chuàng)新，以績效考核與評價(jià)機(jī)制來不斷發(fā)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與改革中的額問題，不斷促進(jìn)醫(yī)院的整合與發(fā)展。

　　二、加強(qiáng)醫(yī)院績效考核的具體措施與辦法

　　績效考核評價(jià)工作的推進(jìn)分幾個(gè)步驟完成：推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，完善績效考評機(jī)制的制定工作，績效考核制度的具體落實(shí)，對績效考核評價(jià)分析與整改。

　　(一)推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度

　　醫(yī)院實(shí)行資源整合以來，在財(cái)務(wù)管理方面積極推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，每年年初根據(jù)年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，編制合理醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，對財(cái)務(wù)實(shí)行預(yù)算管理時(shí)十分注重與一線工作零距離，采取“上下結(jié)合，分級匯總”管理模式，使醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算編制科學(xué)合理、與醫(yī)院整體規(guī)劃保持一致性，有效的預(yù)算化管理促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)與方向更好地落實(shí)。

　　財(cái)務(wù)預(yù)算工作制定，院部除了重視與各臨床醫(yī)技部門溝通，還結(jié)合各臨床科室發(fā)展目標(biāo)完善醫(yī)院整體發(fā)展計(jì)劃，對照醫(yī)院的整體發(fā)展計(jì)劃微調(diào)臨床科室發(fā)展目標(biāo)，重點(diǎn)加大對醫(yī)療整體發(fā)展方向、科研項(xiàng)目、技術(shù)人才培養(yǎng)、重點(diǎn)設(shè)備添置等方面的預(yù)算管理，使得醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目的資金得到有力的保障，也促進(jìn)醫(yī)院成本的有效控制，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的推進(jìn)工作，對醫(yī)院發(fā)展總規(guī)劃的'落實(shí)有著重要的作用。

　　(二)制定科學(xué)的科室績效考核細(xì)則

　　醫(yī)院每年按照上級部門考核要求，制定當(dāng)年度科室績效考核細(xì)則，以醫(yī)院財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)及HIS系統(tǒng)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯總成為醫(yī)院科室成本核算系統(tǒng)內(nèi)容，對全院實(shí)行全成本核算辦法�？冃Э己思�(xì)則按精神文明建設(shè)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量（包括科教科研）、科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、科室管理四個(gè)方面實(shí)行考核，將醫(yī)院重點(diǎn)管理的藥占比，耗材比，平均住院費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率，平均門診處方費(fèi)用，床位周轉(zhuǎn)率比率等營運(yùn)數(shù)據(jù)納入績效考核范圍，使醫(yī)院的發(fā)展在合理降低病員就診費(fèi)用、藥占比、材料比的基礎(chǔ)上，以安全的醫(yī)療質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)保障好廣大病員的利益。

　　績效考核細(xì)則的制訂實(shí)行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時(shí)，更注重員工的個(gè)人績效，在科室層面的績效考核按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技、護(hù)理分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術(shù)骨干等分類制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　兩院合并之際原兩家醫(yī)院績效考核的內(nèi)容差異較大，整合后醫(yī)院根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎(chǔ)，強(qiáng)化科室管理一體性，重視制度的落實(shí)工作，在實(shí)行績效考核的工作基礎(chǔ)上，針對醫(yī)院文化、制度管理、人事管理、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫(yī)院繼續(xù)以注重科研發(fā)展，重視人才建設(shè)，重視技術(shù)創(chuàng)新為醫(yī)院發(fā)展主線。

　　(三)績效考核工作的具體落實(shí)

　　根據(jù)年初定的考核細(xì)則，實(shí)行院、科二級考核制度，醫(yī)院對績效考核內(nèi)容內(nèi)部系統(tǒng)培訓(xùn)，職工統(tǒng)一對績效考核的認(rèn)識，注重醫(yī)療質(zhì)量，鼓勵創(chuàng)新，激勵科研，把醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與具體開展業(yè)務(wù)相結(jié)合，將醫(yī)院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。

　　院部依照的功能，分行政管理組、醫(yī)療組、護(hù)理組、后勤組進(jìn)行考評，按醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)相關(guān)考評數(shù)據(jù)醫(yī)院內(nèi)部公開，各科室對醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展體現(xiàn)主人翁意識，實(shí)現(xiàn)以績效促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的良好局面，設(shè)立年終績效考評綜合管理獎，根據(jù)考評結(jié)果與職工績效分配掛鉤。

　　每季度科室考核系數(shù)＝思想道德考評*20%+業(yè)務(wù)能力考評*50%+科室經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)考評*15%+科室內(nèi)部管理考評*15%

　　年終科室考核獎系數(shù)＝每季度科室考核系數(shù)總和/4

　　年終科室績效考核獎總額＝當(dāng)期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數(shù)

　　針對各臨床開展的業(yè)務(wù)，醫(yī)院對職工個(gè)人績效設(shè)立醫(yī)師組、護(hù)理組、醫(yī)技組、行政后勤組進(jìn)行分類進(jìn)行工作量考核：醫(yī)生組以工作量、工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度為主，分設(shè)手術(shù)類科室與非手術(shù)類科室分表考核；護(hù)理組以護(hù)理工作量、服務(wù)質(zhì)量、病員滿意度為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；醫(yī)技組以其技術(shù)含量、工作量、設(shè)備管理質(zhì)量等進(jìn)行考核，行政后勤組以職能科室能力建設(shè)、執(zhí)行力、醫(yī)院整體效益為考核內(nèi)容。

　　(四)對績效考核工作的分析評價(jià)與整改

　　院部定期組織對醫(yī)院整體情況及各科室考核結(jié)果進(jìn)行分析與探討，對發(fā)展過程中涉及醫(yī)院的共性問題、科室的共性問題、個(gè)案問題，以如何更好促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的管理角度進(jìn)行分析問題，解決問題。對醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量管理中績效與質(zhì)量管理發(fā)生矛盾時(shí)，以確保醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全為前提，平衡好績效與質(zhì)量的關(guān)系。

　　醫(yī)院的發(fā)展形成“醫(yī)院是我家，發(fā)展靠大家”的氛圍，對醫(yī)院的內(nèi)控建設(shè)如大型設(shè)備購置、成本費(fèi)用控制、質(zhì)量安全控制等重大事項(xiàng)集體討論制度，注重細(xì)節(jié)管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設(shè)備的管理制定相應(yīng)管理，責(zé)任到人；對物品耗材的領(lǐng)用定額定標(biāo)，對金額較貴重的衛(wèi)生耗材實(shí)行專項(xiàng)專人管理等措施的落實(shí)使得醫(yī)院的績效管理初見成效。

　　臨床科室根據(jù)院部考核內(nèi)容定期組織科員對本科發(fā)展情況進(jìn)行科內(nèi)分析，針對績效考核分析評價(jià)中的問題、缺陷，及時(shí)落實(shí)整改措施，不斷完善科室內(nèi)部管理，對科室業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ�醫(yī)療、護(hù)理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策，不斷拓展科室發(fā)展業(yè)務(wù)，完善科室管理，使得科室的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展保持一致性。

　　為了更好地開展醫(yī)療業(yè)務(wù)，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫(yī)院中績效管理工作做得成功的醫(yī)院虛心請教，請醫(yī)院管理專家對本院發(fā)展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進(jìn)了醫(yī)院自身的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　三、績效考核評價(jià)機(jī)制實(shí)施對醫(yī)院的發(fā)展成果

　　(一)醫(yī)院整體業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展局面

　　自兩院資源整合工作推進(jìn)以來，醫(yī)院一體化發(fā)展對醫(yī)院快速發(fā)展起著至關(guān)重要的變化，醫(yī)院從20xx年兩院合并時(shí)醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入1.xx億發(fā)展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術(shù)臺次增長2xx%，醫(yī)院的藥占比始終控制在38%以內(nèi)，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點(diǎn)�？茷闊o錫市周圍城市區(qū)域的手外急診創(chuàng)傷病員診治提供技術(shù)高質(zhì)量的醫(yī)療保障，內(nèi)外婦兒為濱湖區(qū)域的常見病、多發(fā)病的診治提供及時(shí)、高效的醫(yī)療保障。

　　(二)整合后職工思想穩(wěn)定，大家對醫(yī)院長足發(fā)展充滿信心

　　院部十分重視醫(yī)院文化的建設(shè)，對整合過程十分注重細(xì)節(jié)管理，院部始終與職工保持思想統(tǒng)一，只有職工的思想與醫(yī)院的整體發(fā)展思想統(tǒng)一了，才能更好地發(fā)揮職工積極性，體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展統(tǒng)一性。醫(yī)院始終重視弘揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)，自力更生的醫(yī)院創(chuàng)業(yè)精神，以�？茙�動綜合的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為合并后的新醫(yī)院帶來勃勃生機(jī)，醫(yī)院職工對新醫(yī)院的發(fā)展充滿了信心，“醫(yī)院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。

　　(三)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、科研發(fā)展快速

　　醫(yī)院整合后十分重視對醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全工作的提高，針對質(zhì)量管理中的問題，職能科室不斷改進(jìn)工作方法，每年根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃不斷修訂績效考核細(xì)則，通過規(guī)范醫(yī)院的制度建設(shè)以及提高職能科室的執(zhí)行力，嚴(yán)把醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量關(guān)，努力提高醫(yī)療技術(shù)水平。醫(yī)院鼓勵臨床科室加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵對技術(shù)科研論文的發(fā)表，全院上下形成強(qiáng)化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的氛圍，以良好的醫(yī)療質(zhì)量，安全的醫(yī)療技術(shù)，細(xì)致的醫(yī)療服務(wù)來面向廣大群眾，切實(shí)提高醫(yī)院的病員滿意度。

　　(四)有待進(jìn)一步完善與發(fā)展的方面

　　1、對具體績效考核的內(nèi)容有待完善

　　由于兩院整合，科室與科室之間發(fā)展速度還不平衡，醫(yī)院在績效考核的內(nèi)涵還需在工作中不斷完善，如針對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的考核內(nèi)容，醫(yī)療服務(wù)內(nèi)容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導(dǎo)實(shí)施績效考核機(jī)制的優(yōu)勢，反對平均主義，堅(jiān)持醫(yī)院的發(fā)展理念體現(xiàn)效益，體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)工作量、體現(xiàn)工作質(zhì)量的考核主題不變。

　　2、以�？菩�應(yīng)帶動綜合科室發(fā)展有待完善

　　由于整合前綜合醫(yī)院這一塊的醫(yī)療內(nèi)涵欠缺，內(nèi)、外、婦、兒等科室人才梯隊(duì)建設(shè)不足，因此兩院實(shí)現(xiàn)整合后，內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科的人才梯隊(duì)建設(shè)發(fā)展較緩慢，醫(yī)院綜合醫(yī)療的新技術(shù)新項(xiàng)目的發(fā)展可持續(xù)性有待加強(qiáng)，加強(qiáng)人才儲備管理、擴(kuò)展就診的面才能更好發(fā)展醫(yī)院，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源整合的優(yōu)勢互補(bǔ)。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則8

　　醫(yī)療機(jī)構(gòu)具有知識密集、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，如何衡量醫(yī)務(wù)工作者的體力勞動和腦力勞動并調(diào)動其工作積極性，一直是困擾各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的難題。根據(jù)《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實(shí)施意見》的文件精神，同時(shí)結(jié)合作者對威海市直醫(yī)院的一些調(diào)查發(fā)現(xiàn)：醫(yī)院改革工資結(jié)構(gòu)、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對促進(jìn)“兩個(gè)效益”的實(shí)現(xiàn)具有一定的實(shí)際意義。

　　1、推行績效工資考核的指導(dǎo)原則

　　推行績效工資考核應(yīng)遵循以下原則：

　　①堅(jiān)持以醫(yī)療服務(wù)成本核算為基礎(chǔ)，把過去注重外延擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來。

　�、趫�(jiān)持按勞分配、公平合理原則，按職工的業(yè)績定酬，多勞多得、不勞不得，體現(xiàn)重業(yè)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵機(jī)制。

　�、蹐�(jiān)持“兩個(gè)效益”同步發(fā)展規(guī)則，既要提高經(jīng)濟(jì)效益，又要提高社會效益，實(shí)現(xiàn)兩者的完美結(jié)合。

　�、軋�(jiān)持以人為本原則，要強(qiáng)調(diào)人是勞動的主體，是開展一切業(yè)務(wù)的決定性因素。

　�、輬�(jiān)持人文精神與經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合原則，強(qiáng)調(diào)救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。

　　2、績效工資考核的具體方法

　　2.1工資結(jié)構(gòu)

　　現(xiàn)行工資大體劃分為3個(gè)部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補(bǔ)貼)＋績效工資±各類獎懲金額。其中，固定工資就是現(xiàn)行檔案工資中固定部分，每月固定發(fā)放。績效工資就是現(xiàn)行檔案工資中活的部分和單位創(chuàng)收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發(fā)放基數(shù)，乘以職工個(gè)人的績效系數(shù)即為個(gè)人所得值，每月發(fā)放數(shù)量不等，它體現(xiàn)了職工的業(yè)績和收入的聯(lián)動制約關(guān)系。各類獎懲金額是各類正、負(fù)激勵所得。

　　2.2確立績效工資的構(gòu)成是關(guān)鍵

　　績效工資＝績效工資發(fā)放基數(shù)×績效系數(shù)±各類獎懲金額�？冃ЧべY總額組成相當(dāng)于原檔案工資中活的部分和獎金。

　　2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資分配是重點(diǎn)

　　業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室績效工資＝(業(yè)務(wù)收入－業(yè)務(wù)支出)×科室百分比系數(shù)±各類獎懲金額。對于發(fā)放到科室的績效工資，再依據(jù)科室內(nèi)部人員分配情況制定的.個(gè)人績效系數(shù)二次分配。在績效工資分配中應(yīng)注意對業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的重點(diǎn)傾斜。

　　2.4合理調(diào)節(jié)非創(chuàng)收科室的績效工資

　　對于非創(chuàng)收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據(jù)職位、職稱、工作的質(zhì)量等制定個(gè)人的績效系數(shù)，避免不穩(wěn)定、不合理的現(xiàn)象發(fā)生。然后，根據(jù)創(chuàng)收科室績效工資的平均值結(jié)合系數(shù)完成個(gè)人分配。改革后，非創(chuàng)收科室的職工收入相對業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室而言可能較低，但有利于引導(dǎo)他們充實(shí)一線。

　　3、進(jìn)一步完善績效工資考核是今后工作的重點(diǎn)

　　通過詢問、調(diào)查發(fā)現(xiàn)，威海市直大部分醫(yī)院實(shí)施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現(xiàn)了單位收入和職工個(gè)人收入同步增長的良好勢頭。為了激發(fā)職工持續(xù)工作的積極性，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們認(rèn)為，需要進(jìn)一步完善績效工資考核工作。

　　3.1績效工資考核需要體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則

　　醫(yī)院實(shí)行績效工資考核既要科學(xué)合理，又要體現(xiàn)職工的業(yè)績和效益。同時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況采用較靈活的政策，不至于出現(xiàn)醫(yī)院獎金發(fā)放過猛，造成資金周轉(zhuǎn)不靈的尷尬局面。因此，績效工資考核在體現(xiàn)權(quán)責(zé)發(fā)生制原則時(shí)，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當(dāng)月收入進(jìn)行分析，了解將跨月結(jié)賬病人的詳細(xì)情況；其次對于將跨月結(jié)賬病人的費(fèi)用視情況在當(dāng)月按同類病種或其他收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理地分?jǐn)?分割)，最后對于存在跨月結(jié)賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當(dāng)月的結(jié)算收入將增加，而下一個(gè)月的結(jié)算收入有可能減少。這既體現(xiàn)了收入與費(fèi)用(支出)的配比、付出與收獲的結(jié)合，又能夠調(diào)動職工的工作積極性。

　　3.2用績效工資考核促使醫(yī)療技術(shù)水平的提升

　　醫(yī)療技術(shù)力量雄厚與否，關(guān)系到醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)效益”的完美結(jié)合，關(guān)系到能否在激烈的醫(yī)療市場競爭中站穩(wěn)腳跟。首先是設(shè)立科主任獎勵基金�？剖抑魅纬�了負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)培養(yǎng)醫(yī)療技術(shù)中堅(jiān)力量，指導(dǎo)培養(yǎng)年輕醫(yī)生多上手術(shù)臺，半年考核一次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實(shí)施“三級醫(yī)生負(fù)責(zé)制”。三是通過績效考核可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英。在貫徹人事制度改革，嚴(yán)格把握選人進(jìn)人關(guān)的同時(shí)，多引進(jìn)高素質(zhì)人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫(yī)院當(dāng)前的利益實(shí)現(xiàn)增加實(shí)力，又可以選拔著名院校的優(yōu)秀學(xué)生(特別是碩士、博士類人才)進(jìn)入醫(yī)院，為醫(yī)院未來的發(fā)展儲備力量。對于吸引來的優(yōu)秀人才除了給予醫(yī)院職工的同等待遇外，同時(shí)給予較高系數(shù)的考核獎勵，用績效工資考核來留住人才。

　　3.3用績效工資考核來細(xì)化創(chuàng)收節(jié)支目標(biāo)

　　在績效工資考核的過程中要讓醫(yī)院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實(shí)際行動來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“創(chuàng)收節(jié)支”的目標(biāo)�？冃ЧべY考核一是可以細(xì)化醫(yī)院成本和收入，各科室的收入和支出項(xiàng)目在結(jié)算表上都有詳細(xì)的列示；二是可以降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)；三是增加科室收入。在“醫(yī)療服務(wù)成本”概念里涉及到多項(xiàng)成本內(nèi)容，對于從事醫(yī)務(wù)工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項(xiàng)目具體化，這種收支的明細(xì)化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。

　　3.4用績效考核來設(shè)計(jì)感情投入機(jī)制

　　“感情投入”機(jī)制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報(bào)納入人類特有的感情之中，體現(xiàn)單位對員工的愛護(hù)，員工對單位的忠誠。對醫(yī)院而言，這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關(guān)系。未來醫(yī)院的競爭主要體現(xiàn)于醫(yī)學(xué)人才的競爭，而醫(yī)學(xué)人才一旦對醫(yī)院投入感情之后，其創(chuàng)造力、忠誠度和公而忘私精神是無法比擬的。推行績效工資考核就是體現(xiàn)按勞分配原則，體現(xiàn)職工的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益的合理配比，在收入上拉開檔次、在分配上體現(xiàn)公平，目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資，要讓各類人才特別是醫(yī)學(xué)人才產(chǎn)生非此不留的忠實(shí)情感，從而最大限度地發(fā)揮其能量和才華，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

　　3.5用績效考核健全醫(yī)院管理會計(jì)體系管理

　　會計(jì)是企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)營管理需要而逐步形成和發(fā)展起來的，其目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)，其做法是正確確立企業(yè)的成本中心和利潤中心。醫(yī)院實(shí)行績效工資考核，就是將各個(gè)非創(chuàng)收科室確定為成本中心，將各個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室確定為利潤中心，進(jìn)行成本和利潤考核，并將考核業(yè)績作為績效工資發(fā)放的依據(jù)。這種做法打破了標(biāo)準(zhǔn)工資(檔案工資)固定不變的限制，大膽地將其中的一部分“釋放”出來，以業(yè)績定收入，強(qiáng)化了每個(gè)職工的責(zé)任。因此，醫(yī)院的績效工資考核打破了常規(guī)，在事前預(yù)算、事中控制和事后核算上提出了新概念，將醫(yī)院過去的單純式記賬轉(zhuǎn)化為職能式管理，在一定程度上促使了醫(yī)院管理會計(jì)完成計(jì)量記錄和分類編報(bào)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)信息的任務(wù)，通過預(yù)測和決策履行管理會計(jì)的經(jīng)營管理職能，從而達(dá)到健全醫(yī)院管理會計(jì)核算體系的目的。

醫(yī)院職能科室考核細(xì)則9

　　一、引言

　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球一體化進(jìn)程的加快，為我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革與進(jìn)一步發(fā)展帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。醫(yī)院在這一改革中也將面對來自國內(nèi)外環(huán)境變化帶來的各種挑戰(zhàn)。一方面，醫(yī)院要不斷滿足自身發(fā)展的建設(shè)要求，另一方面，還要將有限的資源最大化，這已經(jīng)成為社會各界所關(guān)注的焦點(diǎn)問題。因此，在醫(yī)院內(nèi)部開展全成本核算是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展、規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理程序的必要手段，更是使醫(yī)院邁向精細(xì)化管理的最有效途徑。在實(shí)際工作中，雖然很多醫(yī)院對全成本管理的概念并不陌生，但是很多醫(yī)院由于長期以來缺乏對成核算的管理、缺乏完善的理論作指導(dǎo)、缺乏專業(yè)的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意義上全成本核算。例如：成本核算機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、核算對象級次劃分問題、信息化管理程度問題等。

　　醫(yī)院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)依據(jù)，也是進(jìn)行成本分?jǐn)傓D(zhuǎn)移、成本核算、成本控制能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。可見，作為醫(yī)院全成本核算的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，成本核算中最小單元的劃分合理性與科學(xué)性將直接影響到全成本核算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性及最終效果。

　　二、最小核算單元劃分的基本原則與意義

　　1、劃分的基本原則

　　醫(yī)院在實(shí)行全成本核算時(shí)，必須遵循重要性、統(tǒng)一性、規(guī)范性、及穩(wěn)定性原則來劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫(yī)院劃分清楚成本的歸屬，統(tǒng)一性主要是便于醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)能夠有統(tǒng)一的綜合評價(jià)結(jié)果，規(guī)范性主要是保證成本核算數(shù)據(jù)信息能夠統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，穩(wěn)定性則主要是為了保證各科室核算數(shù)據(jù)能夠統(tǒng)一延續(xù)下去，除非遇到科室的重大調(diào)整、合并、重建、關(guān)閉等，一般不能隨意改變對核算單元的設(shè)定。

　　2、劃分的重要意義

　　醫(yī)院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強(qiáng)醫(yī)院的成本控制和對利潤的考核，例如：醫(yī)院可以根據(jù)自身的`實(shí)際情況對醫(yī)院進(jìn)行劃分，臨床、醫(yī)療技術(shù)、輔助、后勤等成本核算單元，這種級次劃分的越詳細(xì)全成本核算將越準(zhǔn)確，將越有利于對成本進(jìn)行控制；有利于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層能夠在第一時(shí)間內(nèi)及時(shí)掌握成本呢核算信息，最小核算單元的科學(xué)、合理設(shè)置能夠幫助醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)、動態(tài)的了解醫(yī)院各單元與各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念切實(shí)建立以患者為中心的人性化服務(wù)新理念，全面提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；合理的設(shè)置最小核算單元有利于在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平競爭，提高全院職工的勞務(wù)價(jià)值，有效的、充分的調(diào)動醫(yī)院職工的工作積極性，在醫(yī)院內(nèi)部形成公平競爭的良好氛圍和醫(yī)院文化氛圍；有利于在醫(yī)院內(nèi)部明確個(gè)人權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，在醫(yī)院內(nèi)部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現(xiàn)出各類職工的技術(shù)含量與勞動價(jià)值，有效的發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層可以在宏觀對醫(yī)護(hù)之間的分配進(jìn)行調(diào)控，徹底打破傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)、醫(yī)技之間平均分配的模式，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場上的核心競爭力。

　　三、醫(yī)院全成本核算最小核算單元劃分的基本步驟

　　醫(yī)院科室的成本核算單元承擔(dān)著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、落實(shí)核算與成本管理則責(zé)任。

　　1、信息的采集

　　在劃分最小核算單元時(shí)首先要考慮的是單元中的人員、資產(chǎn)、房屋等是否具有相對獨(dú)立性，而對于房屋的面積、醫(yī)療設(shè)備的價(jià)值等這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能否通過工作人員進(jìn)行準(zhǔn)確的采集與統(tǒng)計(jì)，醫(yī)院的各項(xiàng)成本費(fèi)用能否得到更加合理的歸集，是否能夠滿足全成本核算的需要。

　　2、細(xì)化成本核算單元的劃分

　　在劃分成本核算最小單元時(shí)，不宜劃分過粗，這主要是為醫(yī)院進(jìn)行成本分析和成本控制時(shí)能夠提供有效的、科學(xué)的數(shù)據(jù)支持而服務(wù)的，也是為醫(yī)院能夠順利開展成本核算、病種成本核算奠定了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對于臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類的科室而言，如果能夠準(zhǔn)確的采集到基礎(chǔ)信息，酒可以根據(jù)實(shí)際條件將核算單元進(jìn)一步細(xì)化。例如：醫(yī)院的心超室下面設(shè)立了心電圖室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小單元就應(yīng)該以心電圖室、彩超室、B超室來分別設(shè)置。再例如：對于那些經(jīng)營規(guī)模比較小的醫(yī)院，由于還存在著人力資源管理等各方面的原因，往往會在工作時(shí)間外有住院科室的值班醫(yī)生來接治急診或門診病人，對于這種現(xiàn)實(shí)情況，如果不能準(zhǔn)確的將門診收入、人員與材料的門診成本從住院科室進(jìn)行分離統(tǒng)計(jì)，必定會影響成本核算的準(zhǔn)確性，這是就可以根據(jù)實(shí)際情況在HIS系統(tǒng)中分設(shè)為門診和病房兩個(gè)核算單元。

　　3、密切結(jié)合類別劃分與行政隸屬關(guān)系

　　如果能夠?qū)⒊杀竞怂銌卧�按照行政隸屬關(guān)系進(jìn)行劃分設(shè)置，將在很大程度上加強(qiáng)醫(yī)院成本管理與控制，加強(qiáng)建立各級成本責(zé)任中心。例如：在臨床服務(wù)類科室下面可以先設(shè)置門診部，然后再在門診部下分設(shè)內(nèi)科、骨科、兒科等門診科室核算單元。再例如：門診收費(fèi)處在醫(yī)院的行政關(guān)系上是隸屬于醫(yī)院門診部的，如果從門診收費(fèi)處的服務(wù)性質(zhì)上來看，屬于醫(yī)療輔助類的科室，并沒有劃分在臨床類的科室下。

　　總之，醫(yī)院全成本核算的精細(xì)化管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須經(jīng)過反復(fù)的研究，結(jié)合醫(yī)院不同科室自身發(fā)展的需要來進(jìn)行合理的、科學(xué)的最小核算單元的劃分與設(shè)立，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

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