企業(yè)合伙人制度

如何讓員工與企業(yè)上下一條心？如何讓員工不斷進(jìn)取為公司賣(mài)命？這些問(wèn)題是企業(yè)所有管理者都關(guān)心的問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題近幾年來(lái)，合伙人制度也越來(lái)越受管理者青睞。
何為企業(yè)合伙人制度？

現(xiàn)如今的企業(yè)管理越來(lái)越關(guān)注合伙人制度，有的企業(yè)堅(jiān)信其制度的管理能帶來(lái)的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法學(xué)中是一個(gè)比較普通的概念，通常是指以其資產(chǎn)進(jìn)行合伙投資，參與合伙經(jīng)營(yíng)，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限(或有限)責(zé)任的自然人或法人。合伙人應(yīng)具有民事權(quán)利能力和行為能力。在實(shí)際立法中，各國(guó)對(duì)于合伙人向合伙企業(yè)投資、合伙經(jīng)營(yíng)方面的要求，是大體相同的，而對(duì)于合伙人的自然身份、合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習(xí)慣上的差異而有所區(qū)別。在對(duì)合伙人的身份方面，多數(shù)國(guó)家規(guī)定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合伙；少數(shù)國(guó)家或地區(qū)則禁止法人參與合伙。在對(duì)合伙人的行為能力方面，所有國(guó)家都禁止無(wú)行為能力人參與合伙，但對(duì)限制行為能力人參與合伙的問(wèn)題，則有的國(guó)家予以允許，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少兩個(gè)以上的合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)的企業(yè)，合伙人為公司所有者或股東。
合伙人制度有何特點(diǎn)？

根據(jù)員工持股計(jì)劃的實(shí)施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實(shí)質(zhì)就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長(zhǎng)期利益捆綁和短期激勵(lì)各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項(xiàng)目股份兩個(gè)方面，就是我們所謂的持股計(jì)劃和項(xiàng)目跟投。
那么隨著這一概念所衍生出來(lái)的主要特點(diǎn)是：合伙人享有企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)責(zé)任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)模可大可小。
傳統(tǒng)分利模式VS合伙制度

企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。
企業(yè)的管理決策從上向下傳達(dá)，但被動(dòng)接受指令的下級(jí)會(huì)因?yàn)閭�(gè)人本身的理解能力，個(gè)人利益和主管動(dòng)力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率的損失。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的分配完全由上級(jí)決定，并通過(guò)固定薪酬、績(jī)效考核等一系列手段進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動(dòng)的狀態(tài)。

如何實(shí)施好合伙人制度？
一、合伙人制度的核心：合伙文化
　　很多管理者認(rèn)為做好合伙人制度就完事兒了，其實(shí)不然，合伙人文化才是合伙人制度的內(nèi)核。
　　舉個(gè)例子：萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度，在最近這三年幾乎把萬(wàn)科的文化都給顛覆了，原來(lái)是精英主義的萬(wàn)科公司，現(xiàn)在就是一家去精英主義的企業(yè)。萬(wàn)科的合伙人文化就是：信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化
二、事半功倍的法寶：投資規(guī)則
　　實(shí)質(zhì)就是誰(shuí)能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會(huì)不太一樣，但是實(shí)施好跟投規(guī)則，員工就會(huì)從原來(lái)接受任務(wù)演變成為積極尋找解決方案。
　　同時(shí)好的跟投規(guī)則還會(huì)讓員工的跨部門(mén)跨公司溝通變得無(wú)比順暢，從中也不會(huì)扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會(huì)變成企業(yè)的“營(yíng)銷(xiāo)人員”，因?yàn)樗�有人都�?huì)認(rèn)為自己是公司/項(xiàng)目的主人，所以自然會(huì)做好所有工作。
三、合伙人奶酪的切割：接受陣痛
　　任何變革都會(huì)帶來(lái)傷痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的過(guò)程中一定會(huì)遇到不少的阻力和困難，因?yàn)檫@項(xiàng)制度動(dòng)了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項(xiàng)變革讓別人痛了，才說(shuō)明變革有了效果 ，所以不必?fù)?dān)心，接受陣痛，沒(méi)有誰(shuí)的奶酪是不能被動(dòng)的，一些變革動(dòng)了某些人的奶酪,，說(shuō)明變革真的落到了實(shí)處。
四、合伙人制度的與時(shí)俱進(jìn)：2.0-3.0
　　沿著萬(wàn)科事業(yè)合伙人的思想，萬(wàn)科的大BOSS郁亮提出“事業(yè)合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來(lái)能否將合伙人制度跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴。這相當(dāng)于除了企業(yè)的員工，將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人,從一家公司出發(fā),作 為平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新,創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個(gè)生態(tài)體系
案例分析：
萬(wàn)科采取合伙人制的目的是為了加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)層控制力，對(duì)象是公司經(jīng)營(yíng)層。其模式是萬(wàn)科成立了深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)有限公司，有限合伙人為上海萬(wàn)豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司，這三家的實(shí)際控制人均為萬(wàn)科。盈安合伙在二級(jí)市場(chǎng)不斷買(mǎi)進(jìn)萬(wàn)科股票，目前已成為萬(wàn)科第二大股東。資金來(lái)源于員工的EP(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))獎(jiǎng)金;引入外部杠桿資金，放大資金效應(yīng)。事業(yè)合伙人制含有期權(quán)性質(zhì)，事業(yè)合伙人簽署《授權(quán)委托與承諾書(shū)》，將其在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進(jìn)行投資管理，該部分集體獎(jiǎng)金及衍生財(cái)產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體的個(gè)人。萬(wàn)科的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)方案要求當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)遞延三年才能發(fā)放。
而阿里巴巴采取合伙人制的目標(biāo)是維持創(chuàng)始人公司經(jīng)營(yíng)層控制力。合伙人制的對(duì)象是一個(gè)動(dòng)態(tài)的實(shí)體，每年都會(huì)補(bǔ)充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對(duì)公司發(fā)展有著積極作用的管理者；二、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求。
其次合伙人有其推薦流程：首先在任合伙人向合伙委員會(huì)提名推薦，并由合伙人委員會(huì)審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎(chǔ)上，超過(guò)75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無(wú)需經(jīng)過(guò)股東大會(huì)審議或通過(guò)。
阿里巴巴的合伙形式合伙形式也較為新穎；賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策和董事會(huì)席位，但不享有公司大部分的股權(quán)，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會(huì)投票表決是否通過(guò)，若否決，合伙人可另行提名人選。其模式是成立一個(gè)合伙人團(tuán)體，擁有董事會(huì)成員的提名權(quán)，成功地分離了所有權(quán)和控制權(quán)，從而使得控制權(quán)不會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)的減少而落入他人手中。

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