企業(yè)績效管理的目標(biāo)
人才是作為知識經(jīng)濟(jì)時代第一資源,是企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。以下是PINCAI小編收集的企業(yè)績效管理的目標(biāo)，僅供大家閱讀參考!
一、績效管理工作的現(xiàn)實(shí)狀況及原因
當(dāng)前, 企業(yè)中績效管理工作常見的狀態(tài)主要是：管理者應(yīng)付了事;績效目標(biāo)難以衡量;管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練;拉不開面子;打分標(biāo)準(zhǔn)不一;只問結(jié)果，不管過程等等。更深一步分析, 我覺得企業(yè)績效考核之所以出現(xiàn)這些問題, 主要的原因有以下幾點(diǎn):
1、考核目的不明確。這也是根本性的原因，很多企業(yè)和部門的領(lǐng)導(dǎo)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差，沒有真正理解績效管理工作的真正目的，實(shí)際操作中存在著“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現(xiàn)象�？己嗽趩T工心里成了企業(yè)管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何發(fā)揮積極性努力提高工作績效上。
2、部門和員工每月制定的目標(biāo)(計(jì)劃)以及考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不科學(xué)。
很多企業(yè)目前只有一些經(jīng)營目標(biāo)，沒有明確具體的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此就無法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成清晰的部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)。各部門制定的部門績效目標(biāo)是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)之間相互脫節(jié)，沒有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動就容易迷失方向。
另外由于缺乏規(guī)范的工作分析和崗位說明書，很多企業(yè)的員工對自己每項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，因此考核的時候也就沒有尺度進(jìn)行衡量。(另外還存在著即使有崗位說明書，也沒有認(rèn)認(rèn)真真地拿來和考核掛鉤的情況。)
3、培訓(xùn)不足，各部門領(lǐng)導(dǎo)觀念不統(tǒng)一，企業(yè)的績效文化還未形成。
據(jù)我了解，對開展績效管理工作做過大張旗鼓培訓(xùn)的企業(yè)并不多，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工對待該工作的觀念和態(tài)度更是千差萬別。觀念不統(tǒng)一帶來的后果是：
(1)有些部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為, 考核就是人資部門的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒有盡力去規(guī)劃自己部門的績效管理建設(shè)。由于績效管理要改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動起來，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的。
(2)有些部門領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為：做績效管理，又要做計(jì)劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，于是就有部門領(lǐng)導(dǎo)常以沒有時間為借口敷衍的現(xiàn)象。
4、溝通不足。很少有部門領(lǐng)導(dǎo)抽時間和員工進(jìn)行正式的“績效反饋和輔導(dǎo)”溝通，連非正式的“績效反饋和輔導(dǎo)”也比較少，有些領(lǐng)導(dǎo)甚至考核結(jié)果都不和員工見面。我們站在員工的角度想，其實(shí)員工是希望知道自己的績效水平究竟怎樣的，以此來檢驗(yàn)和評價自己的工作能力和潛力。由于缺乏績效反饋面談或者說是績效溝通，員工不知道自己“錯在哪里”，稀里糊涂地被扣了獎金，員工的績效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績效考核帶來反感。
究其原因, 企業(yè)，人情味比較重，傳統(tǒng)的觀念比較多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多領(lǐng)導(dǎo)繞不開情面，無法進(jìn)行面對面的溝通，這是觀念的問題，也是管理技巧的問題。
二、績效管理的定位和步驟：
首先我們要明確，績效管理的目的是什么?目前我們常見的那種在月底結(jié)束的時候由上級領(lǐng)導(dǎo)對員工打一個分用于分獎金的績效考核是真正意義上的績效管理嗎?根據(jù)目前企業(yè)管理的相關(guān)理論，績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計(jì)劃、績效控制、績效考核和績效反饋�？冃Ч芾淼母灸康脑谟谕ㄟ^這種管理手段，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，通過幫助每個員工正確認(rèn)識自己的績效差距和績效能力并提高員工的個人績效來最終實(shí)現(xiàn)公司績效的提高。
績效管理中應(yīng)該明確四種角色：公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)贊助、支持、推動績效管理向深入發(fā)展，可以說績效考核是一把手工程，需要得到公司總經(jīng)理的大力支持;人力資源部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的培訓(xùn)和實(shí)施;部門領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，對員工的績效水平進(jìn)行反饋;員工是績效管理的主人，需積極參加到績效管理中。四種角色缺一不可，否則績效考核就不可能成功。
真正規(guī)范的績效管理其實(shí)可以歸納為以下六個步驟：
1、 設(shè)立績效目標(biāo)
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。
其一，導(dǎo)向原則，正確的績效考核應(yīng)該是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，所以要依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)自上而下的設(shè)立部門或個人目標(biāo)。
其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時間限制的(Time-based)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)踐中要注意通過上下級的溝通討論確定出部門和崗位目標(biāo)的內(nèi)容、期望完成的時間、數(shù)量、質(zhì)量及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，這些細(xì)化的指標(biāo)和要素就是今后進(jìn)行績效考核的要素和依據(jù)。設(shè)定績效目標(biāo)是讓領(lǐng)導(dǎo)和員工心里都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務(wù)的數(shù)量帳，什么時間完成的時間帳，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量帳。在績效考核指標(biāo)的把握上要注意宜精不宜多，5—7個、抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)即可;宜明確不宜模糊;盡量有效量化。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
2、 記錄績效表現(xiàn)
這是一個容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動�！ �3、 輔導(dǎo)及反饋
輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋--表揚(yáng)和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以表揚(yáng);同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以批評并要求糾正。有人認(rèn)為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。
4、 績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在實(shí)施績效管理時，管理者和員工都應(yīng)發(fā)揮主觀能動性，共同保證各項(xiàng)績效目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)。在評估周期結(jié)束的時候(季度和半年)依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次扎實(shí)的績效評價，著重分析執(zhí)行中誤區(qū)和不足，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)。
5、 反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。
6、 制定行動計(jì)劃
根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。
三、對績效管理取得實(shí)效的幾點(diǎn)思考：
1、首先是我們要讓參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念�？冃Э己瞬粌H僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發(fā)揮管理和開發(fā)的目的。要通過教育、宣傳和適當(dāng)?shù)氖侄�，營造公平競爭和自我發(fā)展的氣氛，讓大家把注意力避開象計(jì)算獎金一樣斤斤計(jì)較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據(jù)表明：在目前階段，當(dāng)考核的結(jié)果用作管理決策(薪酬調(diào)整、崗位晉升)的依據(jù)時，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服;當(dāng)評價的結(jié)果僅僅是被用在開發(fā)和提高的目的時，他們對這種評價的反映就比較積極了。
2、實(shí)踐中我們感到最困惑的并不是績效考核技術(shù)的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認(rèn)識的保守與頑固。所以企業(yè)要想績效管理取得一定的效果，在爭取一把手支持的同時，一定要通過培訓(xùn)讓上級學(xué)會用績效管理的理念、方法管理自己的下級，不斷改進(jìn)自己的管理方式，一定要讓管理者樹立這樣的觀念：員工的績效決不是“考”出來的，而應(yīng)該是“管”出來的。從考核周期開始，上級就要幫助員工制定績效目標(biāo)，要把任務(wù)具體化，這一階段重在讓員工明白工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。在績效目標(biāo)達(dá)成過程中出現(xiàn)的問題及時與員工保持溝通，幫助員工消除工作當(dāng)中的障礙。并做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有源可溯;這一階段重在讓管理者明白對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標(biāo)，避免出現(xiàn)員工工作結(jié)果與管理者的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，從而通過共同的參與和承諾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在每個考核周期的期末對員工的績效進(jìn)行公平、公開、公正的考核，并將考核結(jié)果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀的地方，指出員工需要改進(jìn)的地方，幫助員工成為自己的績效管理專家，這一階段重在讓管理者學(xué)會面談溝通的技巧。
3、要讓績效考核落到實(shí)處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，可以說溝通是績效管理的靈魂�？冃Ч芾硇枰掷m(xù)不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，在平時、在月底、在年底。而不是等待年終考核后領(lǐng)導(dǎo)才給員工提點(diǎn)改進(jìn)建議。溝通的方式可以多種多樣的，只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)才了解員工的工作;只有經(jīng)常做點(diǎn)記錄，領(lǐng)導(dǎo)在月底打分的時候才有依據(jù)。做好這些基礎(chǔ)工作，給員工打分的時候才有依據(jù)，也才有說服力。
4、績效管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，透明，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。企業(yè)績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程;而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標(biāo)，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標(biāo)的選定，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費(fèi)時間，耗費(fèi)成本的。因此，企業(yè)在完善績效考核的同時，一定要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比。
5、最后我們還要明確績效考核不是萬能的。雖然績效考核在企業(yè)管理中很重要，但我們不能指望績效考核能夠解決企業(yè)眾多的管理問題�？冃Э己斯ぷ魇且粋�長期漸進(jìn)的過程，不可能一步到位。根據(jù)中國人力資源管理協(xié)會去年對國內(nèi)實(shí)施績效管理的上百家企業(yè)的問卷調(diào)查表明：83.7%的被調(diào)查企業(yè)對“績效考核的實(shí)施效果”并不是很滿意。數(shù)據(jù)表明中國企業(yè)績效管理體系的建設(shè)尚處于初級階段。也證明了中國企業(yè)績效考核的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程。
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