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HR需知的組織變革中的運(yùn)用
當(dāng)今社會(huì)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及國際化趨勢(shì)推動(dòng)著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論各類競(jìng)爭(zhēng)性社會(huì)企業(yè)，還是其他準(zhǔn)企業(yè)性質(zhì)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織(如高校后勤組織)，都需要在內(nèi)部管理機(jī)制上有進(jìn)一步突破和創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而，變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。組織變革的成敗，很大程度上取決于企業(yè)的變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關(guān)鍵還在于實(shí)施變革的過程中組織內(nèi)利益的分配和觀念的轉(zhuǎn)變。面對(duì)組織變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，組織的人力資源管理部門作為戰(zhàn)略參與者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮推動(dòng)者和協(xié)調(diào)者的作用。
一、人力資源管理在組織變革中的作用及角色
組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境，阻礙組織可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然會(huì)涉及到組織的各個(gè)層面，引起組織內(nèi)部個(gè)人和部門利益的重新分配。，因此，在變革的進(jìn)程中，人力資源管理作為重要的管理手段將發(fā)揮著非常重要的作用，充當(dāng)著以下六個(gè)方面的重要角色：
角色一，戰(zhàn)略伙伴，為企業(yè)戰(zhàn)略參與者，并提供解決方案。任何一個(gè)部門一定是以企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)果為導(dǎo)向，作為企業(yè)的人力資源部門一定要非常清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略，否則，在組織變革中，本應(yīng)發(fā)揮重大作用的人力資源部門將失去存在的意義。
角色二，領(lǐng)導(dǎo)者，需要去改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。作為人力資源管理的組織者和主要實(shí)施者，人力資源部門應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)公司員工按照組織變革的要求，努力改變現(xiàn)狀并勇于創(chuàng)新。
角色三，推動(dòng)者，參與變革和實(shí)施創(chuàng)新的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動(dòng)者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動(dòng)，思考為了這樣一個(gè)變革，作為人力資源部應(yīng)需要做好哪些準(zhǔn)備，該做什么樣的調(diào)整。
角色四，協(xié)調(diào)者，員工的需求是無止境的，而組織可以提供的資源卻是有限的。作為一個(gè)協(xié)調(diào)者，人力資源部如何去協(xié)調(diào)雇員與雇主的需求和要求的差異。只有了解員工的需求，才能按照變革的目的與方向做好人力資源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下滿足員工的要求。
角色五，經(jīng)理人，保持和改善已有的制度和機(jī)制。組織的變革是一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，組織原有的制度和機(jī)制不會(huì)全部的拋棄，那些符合組織變革的制度和機(jī)制將會(huì)保留并在變革中完善。人力資源部門在這方面應(yīng)充當(dāng)經(jīng)理人的角色，最大限度地在推進(jìn)變革的同時(shí)保持和改善已有的制度和機(jī)制。
角色六，專家/顧問，為組織及員工切脈看病。在組織變革中，人力資源部應(yīng)通過對(duì)組織的分析，通過員工滿意度調(diào)查，了解到員工的要求與組織的問題，從專家和顧問幫助員工及組織解決各種問題。
二、組織變革中人力資源管理的運(yùn)用
從人力資源在組織變革中所起到的重要作用和充當(dāng)?shù)慕巧治觯覀兛梢缘贸鼋Y(jié)論，即，在變革中人力資源管理是否正確的實(shí)施與運(yùn)用，將直接關(guān)系到變革的成敗。哈佛大學(xué)教授約翰。P.科特與德勤咨詢公司的丹。S.科恩提出，一次成功的變革必須經(jīng)過危機(jī)意識(shí)的建立、變革團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、目標(biāo)的明確、充分溝通、授權(quán)、階段性成效、始終堅(jiān)持、鞏固成果八個(gè)步驟。對(duì)于組織變革，兩位學(xué)者指出，“從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌日f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)，以改變他們的思維(口頭說服的方法)，倒不如讓他們看到事情的真相，并進(jìn)而影響他們的感受”。作為組織中與各層級(jí)員工密切聯(lián)系的人力資源部門應(yīng)在使員工從認(rèn)識(shí)變革、理解變革、參與變革到維護(hù)變革成果的過程中合理運(yùn)用各種人力資源管理手段，以努力保證組織變革的最終獲得成功。
要有的放矢地實(shí)施人力資源管理，首先必須深刻認(rèn)識(shí)組織變革的阻力及因素。組織變革的阻力來自于兩個(gè)方面：一是員工層面。個(gè)人層面的阻力主要是來源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，此為構(gòu)成組織變革阻力的基本單元;二是組織層面。在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了企業(yè)文化、組織氛圍、員工固有的觀念和工作方式等隱性阻力，為了保護(hù)自身利益常常會(huì)抵制變革。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。變革，就意味著要改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿和抵觸。
面對(duì)眾多的阻礙組織變革的阻力及因素，應(yīng)合理運(yùn)用人力資源管理，配合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織變革中的兩個(gè)層面的阻力因素進(jìn)行調(diào)研、分析、引導(dǎo)直至改變，以保證最大程度的使組織變革取得成功。具體從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行：
第一，在變革前明確核心人才，組成一支新的人力資源核心人才隊(duì)伍。因?yàn)樽兏镏锌倳?huì)有一些核心的人才由于各種的原因和理由想離開，如何穩(wěn)定他們，如何依據(jù)組織未來新的戰(zhàn)略、新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新來分析確立組織新的核心人才隊(duì)伍規(guī)劃，這是我們必須考慮的問題。
第二，人力資源管理制度應(yīng)與組織變革的目標(biāo)保持一致。人力資源管理制度和政策是與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略相一致的，對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，經(jīng)過多年的積累，已經(jīng)形成一套相對(duì)穩(wěn)定的人力資源管理體系。然而，在組織變革中，企業(yè)有新的愿景、戰(zhàn)略，這時(shí)，舊有的人力資源管理制度(如薪酬、績(jī)效考核、員工發(fā)展)可能不能滿足組織變革的需求，因此，需要進(jìn)行相應(yīng)的改變，配合組織變革的開展。例如，績(jī)效考核制度和所使用的績(jī)效考核方法應(yīng)更關(guān)注有利促進(jìn)文化變革以及其他促進(jìn)變革的要素。同樣，績(jī)效管理和薪酬制度也要做相應(yīng)的調(diào)整。
第三，引入變革代言人。變革代言人即通常所謂的咨詢顧問或機(jī)構(gòu)。在變革的過程中，一些員工認(rèn)為變革的動(dòng)機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利，還有一些員工對(duì)變革發(fā)動(dòng)者的能力，能否有效地實(shí)施變革表示懷疑，而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識(shí)和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。
第四，通過宣講和其他溝通方式使員工獲得全部有關(guān)組織變革的信息。保證員工獲得有關(guān)變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及愿景等，激發(fā)其對(duì)未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。具體的方法是，管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時(shí)間內(nèi)讓員工完全了解變革的必要性，使他們從不同的角度來認(rèn)識(shí)組織存在的問題，而且最好能夠讓員工參與現(xiàn)有問題的確認(rèn)以及參與解決方案的制定。另外，溝通必須做到明確、及時(shí)、可信、全面，并且以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)。作為一個(gè)整體戰(zhàn)略，必須盡可能快地向員工說明：新的行動(dòng)計(jì)劃是什么、我們應(yīng)采取什么行動(dòng)步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們能從中獲得什么，同時(shí)要向員工提供盡可能多的有關(guān)組織前景的信息。當(dāng)員工清楚地知道事情的進(jìn)展以及可能的結(jié)果時(shí)，他們會(huì)成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通過員工調(diào)查來確定各級(jí)員工對(duì)變革的理解，這一環(huán)節(jié)既是調(diào)查又是再一次的宣傳溝通。
第五，通過授權(quán)和培訓(xùn)員工的方法促進(jìn)他們積極參與變革。在組織變革中，如果得不到企業(yè)員工的支持和積極參與，變革是不可能成功的。為促進(jìn)員工積極參與變革，應(yīng)該做到幾點(diǎn)：首先，賦予員工更多權(quán)力和責(zé)任。比如，業(yè)務(wù)流程再造中，只有在流程專家的指導(dǎo)下，員工參與改造流程，方能獲得成功。因此，應(yīng)賦予員工改變流程的責(zé)任和權(quán)力，流程改造如果失敗，他們應(yīng)該負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，一旦改造成功，員工也應(yīng)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。其次，應(yīng)注重對(duì)員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，可達(dá)到兩個(gè)目的：其一，加深員工對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的理解，以幫助他們理解為什么要進(jìn)行組織變革，在哪些方面應(yīng)該變革。其二，培訓(xùn)可以幫助員工掌握組織變革所需的技能。如果授予員工更多的權(quán)力和責(zé)任，但卻沒有教會(huì)他們實(shí)施變革的技能，最終可能會(huì)導(dǎo)致南轅北轍。其三，經(jīng)常調(diào)查員工的態(tài)度和行為，將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。這有助于員工清楚變革的過程，并幫助管理者了解企業(yè)文化變革到達(dá)何種程度，還有哪些地方?jīng)]做到位的。
第六，配合崗位的重新定位和組織對(duì)崗位技能的要求，開展有效招募工作。此項(xiàng)工作分為兩個(gè)層面，一方面保留和培訓(xùn)現(xiàn)有員工中具備組織變革后所需要能力的員工，這是最快也是最有效的建設(shè)員工能力的途徑，同時(shí)也給其余的員工傳遞了“樣板”的信息，尤其是員工的核心能力，如價(jià)值觀、思維方式、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新能力進(jìn)行培養(yǎng)，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。另一方面，面向社會(huì)招募適合變革文化及崗位技能要求的員工，使這些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力和崗位工作勝任能力的新員工在組織中發(fā)揮帶動(dòng)思維和觀念的轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)以及崗位技能更新的影響力及感召力。
第七，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)手段。一項(xiàng)牽涉各層次各方面的變革需要得到管理行為的支持。這些管理行為必須與變革的目標(biāo)和新的準(zhǔn)則一致，成功實(shí)施變革要求，推動(dòng)變革的各個(gè)因素必須同步，以共同發(fā)揮作用。如果目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)沒有重新定義以反映新結(jié)構(gòu)的宗旨，那么組織結(jié)構(gòu)的變革毫無意義。在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)手段，將達(dá)到意想不到的效果，一方面，組織可以在變革實(shí)施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，組織可以對(duì)一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為組織工作。
第八，開展有效的評(píng)估工作。評(píng)估對(duì)組織變革的成功也至關(guān)重要。在變革過程中，組織應(yīng)當(dāng)及時(shí)評(píng)估變革的進(jìn)展和當(dāng)前的狀態(tài)。評(píng)估的指標(biāo)包括兩類：一類是傳統(tǒng)的指標(biāo)，如績(jī)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo);另一類軟性指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)評(píng)估：比如大股東、客戶、中高層管理者的意見等。這些信息有助于確定變革是否合適，促進(jìn)對(duì)變革過程的理解。通常，評(píng)估結(jié)果應(yīng)該及時(shí)反饋給所有的員工。
人力資源管理在組織變革中的運(yùn)用會(huì)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、組織發(fā)展階段、變革目的、變革層次與階段等因素的不同而其重點(diǎn)和方式有所不同。人力資源管理
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