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思科（中國）有限公司人力資源總監(jiān)關(guān)遲訪談
采訪關(guān)遲的時(shí)候，他剛剛回到北京，一身輕松隨意的裝束：棉襯衫，條絨褲，跟我預(yù)期中的西服革履判然有別。大概這就是傳說中網(wǎng)絡(luò)公司的標(biāo)準(zhǔn)行頭吧。這身裝束也恰到好處地反映了思科的企業(yè)文化：開放而具有親和力。
范海燕：請(qǐng)問思科通過哪些渠道招聘員工?
關(guān)遲：思科的吸引力不僅體現(xiàn)在股票市值上，我們還是美國最受尊敬的公司之一。我們有一批具有優(yōu)秀素質(zhì)的人才，這些人在一個(gè)充滿遠(yuǎn)景的公司，為了創(chuàng)造未來而工作，同時(shí)我們分享公司的成功。這三者的結(jié)合塑造了公司的社會(huì)形象，使得公司像一塊巨大的磁鐵一樣具有吸引力。
我們需要的人員是最有才能的前10%。我們?nèi)绾味x前10%呢?這些人應(yīng)具有較高的智商，有一定的職業(yè)好奇心。此外，對(duì)我們來說，這些人要有開放的心態(tài)和良好的適應(yīng)性。因?yàn)橄馡nternet這種東西變化太快，你今天做這個(gè)職位，可能明天就要換你的位子。同時(shí)他要用他的熱情把他的長處發(fā)揮出來。有了這份熱情，他就能夠相信他是為了一個(gè)更好的遠(yuǎn)景而工作，而不是為了今天糊口而工作。
我們目前的招聘有好幾種做法。其中40%～ 45%的人是通過內(nèi)部員工的介紹加入到公司里來的，我們把這個(gè)叫做"員工轉(zhuǎn)介員工"。它有幾個(gè)好處：第一，被介紹人往往與介紹人有過合作關(guān)系，因此已經(jīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。第二，因?yàn)楸舜苏J(rèn)識(shí)，所以很少需要做資歷調(diào)查。第三，因?yàn)槲覀儗?duì)來人的情況已有了解，所以新來者可以較快進(jìn)入情況，縮短啟動(dòng)和開始發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)間。
我們還有10%～15%的人是通過獵頭公司進(jìn)來的。這個(gè)比例在逐季、逐年地縮小。以美國思科來說，他們百分之六十幾的人都是通過員工引介的系統(tǒng)進(jìn)來的。我們也在往這個(gè)方向努力。
報(bào)紙招聘我們發(fā)覺效果不是很好，這種方法對(duì)招管理人員有點(diǎn)用，但對(duì)招募技術(shù)人員、銷售經(jīng)理不太有用。此外我們也嘗試通過網(wǎng)站進(jìn)行招聘，目前做的效果比較一般。因?yàn)榫W(wǎng)站面向整個(gè)社會(huì)，所以進(jìn)來的簡(jiǎn)歷量很大，但真正能夠用得上的很少。
聘人原則
范：那么有求職意向的人從提交簡(jiǎn)歷到最后被錄用，需要經(jīng)過哪些步驟?
關(guān)：我們目前采取一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖囘^程。簡(jiǎn)歷提交上來以后，我們有專門負(fù)責(zé)招聘的同事進(jìn)行履歷表的審核以及電話的過濾。通過這兩關(guān)的人一般還要經(jīng)過五到八次面試。面試是由雇人的經(jīng)理召集一群面試人來進(jìn)行的。一般來講面試者中有求職者未來的老板，同時(shí)很重要的是他未來的同事。因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)蠻虛擬的公司，有的人比如是從美國的項(xiàng)目組派來支持中國銷售工作的產(chǎn)品專家，但是他在把美國的最新產(chǎn)品介紹到中國來的時(shí)候，可能要在新加坡拉兩個(gè)人，澳洲拉兩個(gè)人。所以，這樣的虛擬團(tuán)隊(duì)有很多溝通和項(xiàng)目管理工作不能在同一間辦公室進(jìn)行，這要求團(tuán)隊(duì)的成員必須有很強(qiáng)的溝通能力。找一些平行的人來與求職者面對(duì)面溝通，就是為了確保這個(gè)人是大家都能接受的一個(gè)合作對(duì)象。
我們較少錄用剛剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生。如果一個(gè)人清華畢業(yè)幾年之后，他唯一能夠說的還是"我是清華畢業(yè)"，基本上這個(gè)人是我們不要的。因?yàn)橹匾氖撬厴I(yè)之后能夠用"清華畢業(yè)"達(dá)成什么樣的成果。往往我們的人是換過一兩個(gè)工作的，那么他在工作和工作之間能力的成長性是我們看重的。因?yàn)橛行┤顺砷L到一定階段可能會(huì)慢下來，就不太能配合我們的高速成長。
我們一般不用筆試的方式，除非是一些事務(wù)性的工作，比如你必須掌握某些電腦的技巧。我們的面試法到目前為止效果不錯(cuò)。
范：現(xiàn)在選拔人才時(shí)有多種指標(biāo)，比如學(xué)歷、能力、經(jīng)驗(yàn)，甚至情商。請(qǐng)問思科在選人時(shí)最看重什么?
關(guān)：一般我們不做智商、情商方面的測(cè)試。我們看重的是這幾種東西。首先是應(yīng)聘者的文化適應(yīng)性。有些人在有條不紊的公司比較有成功的機(jī)會(huì)。比較傳統(tǒng)的公司做的并不是以Internet為主的業(yè)務(wù)，因此它的產(chǎn)品、行動(dòng)、組織架構(gòu)與我們不太一樣。我們這邊因?yàn)樽兓芸欤砸獊y中有序，在變化中要找到一個(gè)平衡。如果說什么事情都要等到產(chǎn)品發(fā)展成熟了，觀念成熟了才著手去做，基本上，抱歉， 這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)沒有了，因?yàn)閯e人已經(jīng)把這個(gè)市場(chǎng)占據(jù)了。
所以，要求我們的人有很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神。雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)比較有規(guī)模，可還是需要我們的人有快速創(chuàng)業(yè)的精神。你看到一個(gè)好的觀念，找?guī)讉�(gè)同事就去做，要有這樣的一個(gè)試做的精神。同時(shí)，這個(gè)人能否有助于客戶的成功，能否適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求，這些文化上的素質(zhì)，可以透過面談和其他多方面的觀察得以了解。比如，可以聽聽他說怎么樣看團(tuán)隊(duì)、怎么樣把握目標(biāo)。
同時(shí)，另外一個(gè)要求是要有超越自我的目標(biāo)。公司提供一種催人上進(jìn)的環(huán)境，使得不論是做銷售還是做管理的人員，在朝九晚五之外，規(guī)定的時(shí)間和結(jié)果之上，還要取得比一般的結(jié)果更好的結(jié)果。員工應(yīng)該不斷充實(shí)自己，而不是僅僅滿足于完成公司給定的目標(biāo)。我們想說，你有機(jī)會(huì)做得更好;不要只為了今天做，而要同時(shí)為了明天做;要更好地協(xié)調(diào)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的關(guān)系。
這些我覺得是幾個(gè)比較重要的考核因素。與人力資源總監(jiān)平級(jí)的那些總經(jīng)理，他們看的往往是求職者比如在銷售方面能否融入我們這種 Internet的環(huán)境之中，他是否有這種試做的精神。他是比較會(huì)說、會(huì)做，還是又能說，又能做?我們需要又能說，又能做，尤其是面對(duì)客戶的時(shí)候。
考人依據(jù)
范：業(yè)績考評(píng)在錄用時(shí)占據(jù)什么位置?
關(guān)：從我們現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)看，很多求職者都是從我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里來的，所以他們的業(yè)績或者他們的合作項(xiàng)目大家都能夠知道。比如他們負(fù)責(zé)某一個(gè)電信的部門，以往在幾個(gè)投標(biāo)場(chǎng)合我們見過。那他們?cè)趺礃觼硗平樽约旱姆桨�，他們�(cè)趺礃幼鲰?xiàng)目，這個(gè)是很容易分析的。另外還有一些其他的部分，不是"做什么"的部分，而是"怎么做"的部分，比如你怎么樣攻克一個(gè)客戶，怎樣掌握某一個(gè)高層或者不同層級(jí)的關(guān)系，怎樣做客戶發(fā)展計(jì)劃。重要的是你怎么能夠跟你的客戶接近，能夠替他創(chuàng)造一些解決問題的機(jī)會(huì)，或者創(chuàng)造一種能夠替他賺錢的機(jī)會(huì)。所以這樣的方式是比較高層次的一種賣，不只是賣機(jī)器設(shè)備，而是賣解決方案。這種對(duì)銷售概念的理解和技巧的把握可以在面談中間問出來。比如你以前替A公司曾經(jīng)贏了三星的一個(gè)標(biāo)，贏了這個(gè)標(biāo)之后，你有沒有連續(xù)再贏其他的標(biāo)?你這種經(jīng)驗(yàn)怎么樣反推到另外一個(gè)客戶身上?這種問題透過面談就能夠看出來，因?yàn)閷懺诩埳系闹皇?quot;我負(fù)責(zé)三星的某某項(xiàng)目"，你看不出他是怎么做的。他在過去幾年就做了這樣一個(gè)項(xiàng)目?還是他能利用不同的經(jīng)驗(yàn)來看不同的客戶?因?yàn)樽鲣N售經(jīng)理最基本的要求就是要做客戶關(guān)系和客戶成長企劃，這種企劃的能力往往是我們蠻看重的一個(gè)事情。
留人機(jī)制
范：那么在留住人才方面，思科有哪些有形的和無形的激勵(lì)機(jī)制?
關(guān)：激勵(lì)機(jī)制有物質(zhì)的和非物質(zhì)的。先說物質(zhì)吧，物質(zhì)比較容易切入。我們激勵(lì)機(jī)制的中心思想是分享公司的成功。具體來講，我們首先有一個(gè)經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資。我們的底薪不是業(yè)界最高的，因?yàn)槲覀兿Ｍ杖肽軌蚺c業(yè)績更多地掛鉤。以銷售人員為例，在底薪之上有一個(gè)銷售獎(jiǎng)金。這個(gè)獎(jiǎng)金會(huì)與他的客戶滿意度和銷售的業(yè)績做一個(gè)很強(qiáng)的掛鉤。我們還有期權(quán)的部分。原則上每一個(gè)員工進(jìn)來以后，每一年都會(huì)給一次期權(quán)。每一年會(huì)有一個(gè)不同的分配原則，這是會(huì)變動(dòng)的。每人得到的期權(quán)多少，跟公司每一年放多少期權(quán)出來給所有員工有很大關(guān)系，還有就是個(gè)人表現(xiàn)。
對(duì)于非銷售人員，他們的獎(jiǎng)金就是個(gè)人表現(xiàn)占一部分;客戶滿意程度占一部分(指客戶對(duì)整個(gè)公司的滿意程度);公司整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)占一部分。然后把這三個(gè)方面以三足鼎立的方式做一個(gè)分享。當(dāng)然，非銷售員工也有期權(quán)。
物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)中還有一個(gè)"即時(shí)獎(jiǎng)"。比如說他在銷售中有超越平常的表現(xiàn)，那么他的主管隨時(shí)可以在50到2000美金的范圍內(nèi)對(duì)他給予獎(jiǎng)勵(lì)。
另外就是所謂非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。精神的獎(jiǎng)勵(lì)分好幾種，不管談到培訓(xùn)，或是談到獎(jiǎng)勵(lì)，最重要的基礎(chǔ)是，今天我們雇用的人都是在他所處的領(lǐng)域位于前10%的出色的人。這些出色的人的特性就是：他要跟他自己比賽。他愿意選擇到一個(gè)同事跟自己有可比性的環(huán)境工作。
如果你創(chuàng)造了這樣一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，他就會(huì)自己跟自己比賽。讓員工的努力得到精神上的認(rèn)可，比如他自己能力的成長就是對(duì)他的一個(gè)精神獎(jiǎng)勵(lì)。
范：在日常管理上有沒有一些有利于留住員工的人性化措施?
關(guān)：我們提供一個(gè)非常有彈性的工作環(huán)境。以美國來說，有些人一個(gè)月只到總公司上兩個(gè)星期的班。我們這里不太重視在公司工作的時(shí)間長短，而更加重視結(jié)果。由于內(nèi)部網(wǎng)的使用和各種工具的連接，在北京工作和在成都工作沒有多大分別。我們主要是創(chuàng)造一種彈性的空間，因?yàn)槠叫亩�，每個(gè)人都會(huì)有星期一早晨不想來上班的時(shí)候，我也會(huì)有。但時(shí)間上的彈性通常取決于主管或老板能否支持這個(gè)東西。像我的老板就跟我講，如果你星期五下午不想來的話，沒有任何原因，你就去做別的事情。這還包括鼓勵(lì)員工自修，允許
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