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人力資源總監(jiān)如何防止員工“潛性跳槽”？
每個企業(yè)都在追逐一流的人才，每個企業(yè)都提倡高效的運作，市場經(jīng)濟成就了一批又一批的外資、民企的快速發(fā)展，也促成了人才的高流動，在企業(yè)里工作八年以上的老黃牛越來越少了，員工跳槽現(xiàn)象非常普遍，這給企業(yè)的造成的培訓成本來越來越成為人力資源總監(jiān)以及高層關注的問題。那么如何防止員工跳槽，以及更好的做好人才的儲備，是我們?nèi)肆Y源總監(jiān)的重擔，大家可以來探討一下，在此結合自己的工作實際情況提出自己的看法和建議。
一、人才選拔觀：適合
前一段時間認識了一位在培訓行業(yè)的高管，他同我談起底薪來這個公司，而放棄了高薪的老東家，他說原來在一個公司里負責人力資源工作，總經(jīng)理完全授權，在工作時間上也是完全的彈性，有一天他覺得他日常處理的所有問題都不是問題，覺得不能這樣過，于是想公司提出辭職，總經(jīng)理覺得很奇怪，“您在我這里，工資很高，又沒人管理，多自由，這樣不好嗎?”可是他還是選擇了離開。
這種情況說明了企業(yè)在招聘人才時，是不是招聘到水準越高的人就最好呢，這種情況在某些行業(yè)和某些企業(yè)還是非常多見的所以企業(yè)用人應以“適合”為原則，盲目追求人才的出色，不僅會導致人才的浪費，也不利于員工隊伍的穩(wěn)定，水準過高的人，通常會認為自己被安排在某個崗位是“屈才”，隨時準備著跳槽。松下公司創(chuàng)始人松下幸之助自有一套獨特的標準：即70分的人才已足夠。
所以面試是非常重要的環(huán)節(jié)，而且人力資源總監(jiān)在人才甄選和人才推薦方面不光對企業(yè)，也要對候選人擔負著責任，要做到重用人才、量才而用。
二、人員任用觀：培養(yǎng)
人的潛能是無限的，這是每個人都知道的真理，可是在現(xiàn)實的工作中，如果去培養(yǎng)和開發(fā)人才是每個公司的大工程，公司有投入成本嗎，有合適的資歷的培訓師嗎?培訓的效果如何測評?這是每個人力資源總監(jiān)最頭疼的事情。
現(xiàn)在市場上有很多大的公司都建立了培訓學院，但是畢竟小的公司多，也看到了某些證券公司照搬照套保險公司的培訓教材，個人的看法是結合公司的實際情況，結合崗位說明書的勝任力模型，結合關鍵問題，開發(fā)培訓系統(tǒng)和教材，這是相對工程量小，成本低，而且能夠短期見效的培訓，員工企業(yè)一起受用，專業(yè)技能和核心高級崗位公司可以送專業(yè)培訓公司培訓，人數(shù)多可以引進培訓機構做內(nèi)訓。我這里提到的最好的培訓是設計每個關鍵崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃(建立在公司現(xiàn)有的崗位崗位上)關鍵的人才賦予他去嘗試一個他想嘗試的崗位，給員工一個平臺，由資深人士指導，這才是最好的培訓。但這一點是要謹慎操作的，要員工在原來工作崗位上工作滿一定的年限和培養(yǎng)了替補人才可以去實施的。做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，結合勝任力給予培訓，給員工發(fā)展的平臺是關注員工成長的關鍵，也是儲備后續(xù)人才的工程，避免員工因為得不到賞識、認可和重用而埋下“潛性跳槽”種子。
三、人才留用觀：慈悲
一個優(yōu)秀的企業(yè)，一定有人才的流動，但如何對待已經(jīng)提出辭職的人，是這個公司人才流動的關鍵。也就是即將離開或者已經(jīng)離開公司的員工是怎樣評價公司的，是否有給公司推薦人才。
很多公司不重視辭職員工，員工提出辭職了，該發(fā)的獎金也不發(fā)了，甚至有些公司高層離職了連個慶功宴都沒有，辭職的員工本人感覺人走茶涼也就算了，那些在職的員工有什么感覺呢?“哪一天我走了，總經(jīng)理應該也是這樣對我的吧”，或者“總經(jīng)理也太沒有人情味了吧，我也計劃一下辭職吧!”，這就成立了在職員工的“潛性跳槽 ”。一個員工辭職不是自己的原因，就是公司的員工，如果經(jīng)過了解和洽談都不能讓員工留下來繼續(xù)工作，建議企業(yè)慈悲一點對待辭職的員工。
以上就是幾個把握“潛性跳槽”的關鍵，但是年關到了，獎金拿了，人力資源總監(jiān)最要緊的是打開門，走出去，走到群眾中去，多了解員工的心聲，成為他們的傾訴的知音，準確捕捉有“潛性跳槽”傾向的員工，及時彌補和化解。
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