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制定動(dòng)態(tài)合理的薪酬策略
一、王廠長(zhǎng)的薪酬難題
王東風(fēng)是聯(lián)科工程機(jī)械廠的廠長(zhǎng)。他最近正為工廠不斷攀升的人工成本撓頭。原來事出有因：由于近半年來，原材料價(jià)格上漲較快，工廠面臨著非常大的成本壓力，王東風(fēng)決定通過降低管理費(fèi)用來適當(dāng)緩解壓力。而通過分析近三年的管理費(fèi)用中，管理人員 的薪酬的增長(zhǎng)率是最高，而工廠在這三年中，管理人員的編制增加的很少。而在王東風(fēng)的印象中這三年他并沒有給管理人員普漲過工資。
王東風(fēng)找來了工廠人事處的處長(zhǎng)薛韓，詢問其中原因。事實(shí)上，薛處長(zhǎng)在收到分析管理人員薪酬成本的任務(wù)后，經(jīng)過分析也發(fā)現(xiàn)了增長(zhǎng)率過快的現(xiàn)象。因此，對(duì)于王廠長(zhǎng)找他了解原因已經(jīng)有所準(zhǔn)備。薛處長(zhǎng)見到王廠長(zhǎng)后，直言不諱的說：“王廠長(zhǎng)，我們廠管理人員工資增長(zhǎng)速度太快，是因?yàn)檐囬g人員的平均工資在這三年中增長(zhǎng)很快�！痹瓉砺�(lián)科工程機(jī)械廠的管理人員的工資水平是和車間平均工資緊密聯(lián)系在一起的。所有管理人員的工資標(biāo)準(zhǔn)都是車間平均工資乘以相應(yīng)的系數(shù)。王廠長(zhǎng)又叫來了生產(chǎn)處的處長(zhǎng)孫強(qiáng)，詢問為什么車間近三年的平均工資不斷上漲，而且幅度較大。孫強(qiáng)說：“近三年我廠的產(chǎn)量不斷增加，而車間是按照產(chǎn)值核定工資總額的，所以工人的平均工資當(dāng)然就增加嘍�！蓖鯑|風(fēng)追問：“產(chǎn)量增加了，難道工人沒有增加嗎?”孫強(qiáng)說：“工人并沒有增加啊，咱們廠最近幾年不是上了幾個(gè)大型技改項(xiàng)目嗎?這幾個(gè)項(xiàng)目大大提高了工作效率，許多輔助工人用不上了，就轉(zhuǎn)成其他關(guān)鍵操作崗了�！蓖鯑|風(fēng)這才恍然大悟，“原來是技改讓工廠的人工成本增加的啊!”
二、問題的癥結(jié)
王東風(fēng)的薪酬難題難道真的是技改惹的禍?有沒有其他更深層次的問題呢?事實(shí)上，造成聯(lián)科工程機(jī)械人工成本不斷攀升的根本原因不在于技術(shù)改造，而是在于缺乏合理的薪酬策略 和缺乏對(duì)薪酬策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。
缺乏合理的薪酬策略。聯(lián)科把所有管理人員的薪酬和車間平均工資掛鉤是一種不合理的薪酬策略。把管理人員薪酬和車間平均工資掛鉤，使得工廠的管理人員薪酬水平與工廠的每月的生產(chǎn)情況緊密相關(guān)，這表面上讓管理人員的薪酬和工廠的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)合起來，但是這樣的做法會(huì)大大降低薪酬的激勵(lì)作用，也會(huì)降低體現(xiàn)崗位價(jià)值的作用。因?yàn)檐囬g每個(gè)月的產(chǎn)值不一樣會(huì)直接影響到每個(gè)管理人員當(dāng)月的薪酬水平，而這種薪酬水平的影響根本不是管理人員自己能夠控制的，最后就使得管理人員降低了對(duì)薪酬的關(guān)注度，從而大大降低的薪酬的激勵(lì)作用。
薪酬策略缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。聯(lián)科工程機(jī)械的車間平均工資不斷上升，進(jìn)而引起管理人員的薪酬水平的不斷上升并沒有引起工廠高層領(lǐng)導(dǎo)的注意。三年來，工廠也沒有對(duì)現(xiàn)行的薪酬策略進(jìn)行審視和調(diào)整。事實(shí)上，薪酬策略是需要根據(jù)工廠的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整的。比如車間進(jìn)行了技術(shù)改造，就應(yīng)該相應(yīng)的調(diào)整車間薪酬總額的核算方法;另外，如果每年對(duì)薪酬策略進(jìn)行審視，王東風(fēng)可能很快就可以注意到管理人員薪酬和車間平均工資掛鉤是不合理的。
三、如何制定薪酬策略
要制定適合企業(yè) 本身的薪酬策略，首先要明確企業(yè)想要薪酬實(shí)現(xiàn)什么樣的作用。一般而言，薪酬對(duì)于起來來說，有三大作用：價(jià)值體現(xiàn)作用、激勵(lì)作用和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用。價(jià)值體現(xiàn)作用是指薪酬應(yīng)該體現(xiàn)不同崗位對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)的多少。貢獻(xiàn)不同的崗位，其薪酬水平也應(yīng)該是不同的。激勵(lì)作用是指薪酬應(yīng)該起到激勵(lì)員工更努力的工作，激勵(lì)員工不斷提升自己的工作業(yè)績(jī)的作用。在同一崗位，不同業(yè)績(jī)的員工的薪酬水平應(yīng)該是不同的。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用是指薪酬應(yīng)該起到企業(yè)薪酬總水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果相掛鉤的作用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所增長(zhǎng)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果不好時(shí)，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所下降。
明確了薪酬的作用后，就可以進(jìn)行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個(gè)方面：薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和薪酬水平的設(shè)計(jì)。其中薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以搭建薪酬發(fā)揮其三大作用的基礎(chǔ)。而薪酬水平設(shè)計(jì)則主要是制定企業(yè)內(nèi)各崗位之間的相對(duì)薪酬水平，以及各崗位與市場(chǎng)薪酬的相對(duì)水平。薪酬水平的設(shè)計(jì)主要是真正起到薪酬的價(jià)值體現(xiàn)作用：在企業(yè)內(nèi)部，崗位價(jià)值越高的崗位的薪酬水平應(yīng)該越高;相對(duì)于企業(yè)外部，企業(yè)應(yīng)該提供相對(duì)于市場(chǎng)薪酬有一定的競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。
(一)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該包括崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、銷售提成(針對(duì)銷售人員)這四部分。其中崗位工資是體現(xiàn)薪酬的價(jià)值體現(xiàn)作用的，價(jià)值不同的崗位的崗位工資應(yīng)該不同;績(jī)效工資是體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用的，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定績(jī)效工資的發(fā)放額;獎(jiǎng)金則是體現(xiàn)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的，將員工的一部分薪酬預(yù)留至年底根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)放。而銷售提成則是體現(xiàn)對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)工作性質(zhì)不同的崗位，比如銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和行政;以及崗位級(jí)別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結(jié)構(gòu)的不同。崗位級(jí)別越高的員工起風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的薪酬的比例應(yīng)該越高。而從工作性質(zhì)的角度從銷售、生產(chǎn)、研發(fā)到行政，起激勵(lì)作用的薪酬的比例應(yīng)該逐漸降低。同時(shí)，為了增強(qiáng)薪酬的導(dǎo)向作用，體現(xiàn)崗位價(jià)值的崗位工資，體現(xiàn)激勵(lì)作用的績(jī)效工資(或銷售提成)和體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)作用的獎(jiǎng)金應(yīng)該設(shè)定不同的兌現(xiàn)周期。
(二)薪酬水平設(shè)計(jì)
在進(jìn)行薪酬水平設(shè)計(jì)時(shí)，要從企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)薪酬水平兩方面考慮。其中企業(yè)內(nèi)部的考慮因素主要有以下幾個(gè)：企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少，企業(yè)內(nèi)部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)衡量崗位價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜程度和自動(dòng)化程度的不同，制造業(yè)企業(yè)的薪酬總額占銷售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額可以根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)率時(shí)薪酬總額占銷售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據(jù)企業(yè)文化，另一方面也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行確定，應(yīng)該適當(dāng)?shù)睦蟛罹�。而衡量崗位價(jià)值的客觀標(biāo)準(zhǔn)則要基于企業(yè)的積累，如果企業(yè)沒有能力對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行客觀的衡量，則可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。
薪酬水平設(shè)計(jì)時(shí)在考慮企業(yè)內(nèi)部因素的同時(shí)應(yīng)該考慮市場(chǎng)薪酬水平。將本企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，可以讓本企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)盡量接軌，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場(chǎng)水平從而造成不穩(wěn)定的因素。特別是對(duì)于企業(yè)特別關(guān)鍵的核心崗位或員工，企業(yè)應(yīng)該采用相對(duì)于市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。
四、建立薪酬策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制
企業(yè)的薪酬策略不應(yīng)該是一成不變的，而是應(yīng)該隨著企業(yè)的變化、行業(yè)的變化和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。因此就應(yīng)該建立一套薪酬策略動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制，使企業(yè)的薪酬策略能夠保持生命力，能持續(xù)發(fā)揮其價(jià)值體現(xiàn)、激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的三大作用。
要進(jìn)行薪酬策略的動(dòng)態(tài)調(diào)整，就要建立一個(gè)策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制。促發(fā)機(jī)制包括兩種，一種是常規(guī)的主動(dòng)促發(fā)-年度薪酬策略審視促發(fā)，另一種是非常規(guī)的被動(dòng)促發(fā)-重大變革促發(fā)。
常規(guī)的主動(dòng)促發(fā)機(jī)制是指每個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立年度薪酬策略審視的機(jī)制。在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先對(duì)上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評(píng)估，進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查。了解上一年度的薪酬策略在運(yùn)行過程中存在的問題，根據(jù)存在的問題進(jìn)行薪酬策略的必要的調(diào)整。
非常規(guī)的被動(dòng)促發(fā)機(jī)制是指企業(yè)應(yīng)該建立薪酬策略調(diào)整的預(yù)警機(jī)制。在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平發(fā)生重大變化時(shí)能進(jìn)行薪酬策略的調(diào)整。其中企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬總額預(yù)算發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位的相對(duì)價(jià)值發(fā)生變化，這就應(yīng)該相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整。
薪酬策略一般不宜頻繁的發(fā)生變動(dòng)，因此在確定薪酬策略調(diào)整的促發(fā)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該確定較高的促發(fā)條件。而且促發(fā)機(jī)制應(yīng)該更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的促發(fā)因素。
如果聯(lián)科工程機(jī)械一開始就能按照上文中的方法進(jìn)行薪酬策略的制定，就不會(huì)再采用管理人員的薪酬與車間平均工資掛鉤的方式，也就不會(huì)產(chǎn)生由于技改而導(dǎo)致全廠人工成本不斷攀升的結(jié)果。如果王廠長(zhǎng)能夠要求薛處長(zhǎng)每年都進(jìn)行薪酬策略執(zhí)行情況的分析，也就不會(huì)到三年后問題比較嚴(yán)重的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)薪酬總額偏高的現(xiàn)象。因此，制定合理的薪酬策略并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的薪酬管理的基本要求。
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