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標(biāo)桿超越法在薪酬與考核中的應(yīng)用
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。下面是小編為大家整理的標(biāo)桿超越法在薪酬與考核中的應(yīng)用，希望能夠幫助到大家。
案例
1.20世紀(jì)80年代初，福特汽車公司決定裁員，福特汽車首先制定的目標(biāo)是財務(wù)部門裁減20%，即從500人減少到400人，而當(dāng)這一計劃目標(biāo)達(dá)成時，卻發(fā)現(xiàn)一個比自己規(guī)模小很多的日本公司馬自達(dá)公司的財務(wù)人員才15人，這是一個實(shí)實(shí)在在的標(biāo)桿水平。于是，福特汽車改進(jìn)了這個目標(biāo)，最終使財務(wù)部門人員減少至75人，使得人員規(guī)模之比與公司規(guī)模之比相同，值得注意的是，由于標(biāo)桿水平的可行性已經(jīng)由馬自達(dá)公司所證實(shí)，如此規(guī)模的裁員計劃并未引起過多的爭議。
2.A集團(tuán)B公司工資總額的核定管理辦法規(guī)定如下：B公司核定工資總額：B公司年產(chǎn)值X標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用率×I(B公司指標(biāo)1/該指標(biāo)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值1)×權(quán)重1+(B公司指標(biāo)2/該指標(biāo)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值2)+…]，標(biāo)準(zhǔn)值由A集團(tuán)公司統(tǒng)一制定公布，通過采用標(biāo)準(zhǔn)值控制辦法，為A集團(tuán)下屬公司指明了努力方向，使得A集團(tuán)下屬公司均有了超越標(biāo)準(zhǔn)值的強(qiáng)大動力，同時，A集團(tuán)公司針對下屬公司的實(shí)際情況，通過下屬公司的相關(guān)指標(biāo)儀表板，進(jìn)行了相關(guān)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，幫助下屬公司創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而結(jié)合A集團(tuán)戰(zhàn)略需要不斷循環(huán)提高下屬公司的工作績效水平，實(shí)踐證明，A集團(tuán)下屬公司的工資總額核定管理辦法是成功的，對集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。
案例分析
何謂標(biāo)桿超越法
所謂標(biāo)桿超越法，是指通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)(或企業(yè))或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。
案例1通過標(biāo)桿超越法，最終使財務(wù)部門由500人減少到75人，且未引起過多的爭議，不可不說標(biāo)桿超越法在福特汽車公司的應(yīng)用是極為成功的.
案例2通過標(biāo)桿超越法在薪酬與考核體系中的運(yùn)用，使得A集團(tuán)下屬公司有了明確的奮斗目標(biāo)，同時也為集團(tuán)內(nèi)部建立了公平的競爭機(jī)制。除此之外，標(biāo)桿超越法結(jié)合指標(biāo)儀表板，為A集團(tuán)下屬公司提供了強(qiáng)有力的培訓(xùn)與指導(dǎo)。
標(biāo)桿超越法在薪酬與考核體系中的作用
企業(yè)薪酬與考核體系的建立，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)有力的保障。為此，企業(yè)薪酬與考核體系的建立必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。而標(biāo)桿超越法作為一種管理方法，在融入企業(yè)薪酬與考核體系的過程中，也需與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
下面以案例2為例，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略說明標(biāo)桿超越法在企業(yè)薪酬與考核體系中的作用：
1.有助于在集團(tuán)內(nèi)部建立公平的考核競爭機(jī)制，抵制市場的負(fù)面影響。案例2中，A集團(tuán)B企業(yè)的工資總額取決于標(biāo)準(zhǔn)值大小和其自身的指標(biāo)值大小，而標(biāo)準(zhǔn)值在全集團(tuán)內(nèi)若是統(tǒng)一的，則意味著誰的指標(biāo)值越大，誰的核定工資總額就越多，這無疑會有力地促進(jìn)A集團(tuán)下屬企業(yè)的工作積極性，擺脫了指標(biāo)下達(dá)的困惑與不公。除此之外，A集團(tuán)亦可根據(jù)市場的整體變化情況，對其標(biāo)準(zhǔn)值做一個統(tǒng)一的修正，以利于A集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且還可以縮小市場給考核所帶來的負(fù)面影響。
2.有助于在集團(tuán)內(nèi)部樹立奮斗的航標(biāo)，改善集團(tuán)的工作效率。集團(tuán)通過工資調(diào)研、測算，結(jié)合企業(yè)、行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合國家大政方針，下達(dá)一個統(tǒng)一的、相對合理的標(biāo)準(zhǔn)值，這無疑為集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)樹立了奮斗的航標(biāo)。除此之外，集團(tuán)還可根據(jù)各企業(yè)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)與幫助，使各企業(yè)通過運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)儀表板，對本企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行有效的內(nèi)控管理，加強(qiáng)過程監(jiān)控，改善工作流程，提高工作效率。
3.有助于企業(yè)績效改進(jìn)活動的循序漸進(jìn)。標(biāo)桿超越法強(qiáng)調(diào)的是一種持續(xù)不斷的、循序漸進(jìn)上升的績效改進(jìn)活動，最終它應(yīng)該是一種經(jīng)常性的制度化的工作，而且企業(yè)會相應(yīng)地建立自己的內(nèi)部“標(biāo)桿值庫”，這將是企業(yè)重要的基礎(chǔ)資料，有助于指導(dǎo)、培訓(xùn)和客觀評價企業(yè)自身的經(jīng)營活動，從而有助于企業(yè)績效改進(jìn)活動的循序漸進(jìn)。
4.有助于企業(yè)鎖定奮斗目標(biāo)，避免盲目攀比和資源浪費(fèi)。通過標(biāo)桿超越法，有助于集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)鎖定奮斗目標(biāo)，著重于提高企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)值，避免集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的盲目攀比和資源的不必要浪費(fèi)，促使企業(yè)資源在集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)化配置。
選取標(biāo)桿時應(yīng)注意的問題
在選取標(biāo)桿時，可以將標(biāo)桿超越法分解為以下幾個方面：
1.標(biāo)桿超越法中的標(biāo)桿是指有利實(shí)踐，但不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)采用標(biāo)桿超越法中的標(biāo)桿是為了改善企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營管理、運(yùn)作方式，找出企業(yè)自身存在的差距，創(chuàng)造性地改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，達(dá)到增強(qiáng)競爭力的目的，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是讓企業(yè)和員工感到自卑、喪失信心，甚至絕望。所以標(biāo)桿的選取很是重要，尤其當(dāng)它應(yīng)用于薪酬和考核體系中更應(yīng)慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業(yè)自己�！�
2.標(biāo)桿超越法中的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可放寬視野在全球?qū)ふ一鶞?zhǔn)點(diǎn)。企業(yè)往往可借助“戰(zhàn)略目標(biāo)逆向分解法”和“目標(biāo)管理法”進(jìn)行層層分解，并通過各種調(diào)研手段，尋找有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿或標(biāo)桿值。為此，要突破職能分工界限和企業(yè)的性質(zhì)與行業(yè)局限，重視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和工作流程。同時，也可以對多種候選標(biāo)桿進(jìn)行有效分析和篩選，并根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。
3.該方法是一種直接的、片斷式的、漸進(jìn)的管理方法�；谄髽I(yè)業(yè)務(wù)、工作流程和工作環(huán)節(jié)的可解剖性、可分解性和可細(xì)化性，企業(yè)既可以尋找整體最佳實(shí)踐作為標(biāo)桿來比較，也可以僅僅發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”作為標(biāo)桿值來比較，以利于某一標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值的公平合理性和科學(xué)性。除此之外，企業(yè)可根據(jù)總體戰(zhàn)略需要，分階段、分步驟地確立相應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)或標(biāo)桿值，循序漸進(jìn)地改善企業(yè)的關(guān)鍵績效水平。
4.該方法尤其注重不斷地比較和衡量。標(biāo)桿超越法的過程自始自終貫穿著比較和衡量。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。為此，企業(yè)需要強(qiáng)有力的培訓(xùn)和指導(dǎo)，并建立相應(yīng)的機(jī)制來輔助超越標(biāo)桿。
拓展內(nèi)容：薪酬與績效考核體系
績效薪酬體系設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效。即是通過績效薪酬體系傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。
在設(shè)計績效薪酬體系時，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因?yàn)�，績效薪酬體系設(shè)計是基于這樣一個假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個人績效薪酬體系作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。
建立績效薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)
在設(shè)計任何績效薪酬體系時都必須做出的關(guān)鍵決策是——績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬體系的關(guān)注對象，決定績效薪酬體系的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達(dá)到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系。
設(shè)計業(yè)績薪酬
績效薪酬體系設(shè)計包括績效薪酬體系的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。
績效薪酬體系的支付形式
表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大�？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實(shí)施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進(jìn)行一次支付，也可能是季度或一年進(jìn)行一次支付。
績效薪酬體系關(guān)注的對象
績效薪酬體系是關(guān)注個人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績�？冃匠牦w系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績效的要求。
績效薪酬體系也可以通過向一個團(tuán)隊(duì)或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個人績效對績效薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基于自身的績效。
績效薪酬體系配置比例
即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進(jìn)行說明，業(yè)績工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對業(yè)績的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。
具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。
這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進(jìn)行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。
在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分布
在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。
績效薪酬體系分配方式
績效薪酬體系分配方式是指績效薪酬體系如何在個人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式：一種是績效薪酬體系直接與個人業(yè)績工資標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)進(jìn)行分配；一種是績效薪酬體系先在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個人績效進(jìn)行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計提的績效薪酬體系總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬體系總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬體系總量存在一定剩余。
績效薪酬體系增長
員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，主要表現(xiàn)為職務(wù)晉升調(diào)薪、崗位調(diào)動調(diào)薪、資力提高（工齡或任職資格等）調(diào)薪以及績效調(diào)薪等。就績效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績獎勵；在具體處理時，各個企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎勵是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎勵支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。
總之，績效薪酬體系設(shè)計必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。
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