激勵員工的第二份“薪水”

很多經(jīng)理人都會問：怎樣才能保持我的下屬的積極性?下屬低落的士氣，就是抽在管理者臉上的耳光�？墒牵�要讓員工做他該做的事，真的很難;要讓員工滿懷熱情地做，則簡直令人望而生畏。

員工不積極，管理有問題

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。

弗朗西斯(C. Francis)

職場普遍存在的工作厭倦已經(jīng)讓管理者傷透腦筋。根據(jù)華南理工大學(xué)陳春花教授的研究結(jié)果，在200家科研合作企業(yè)中，有20%的員工跟企業(yè)對著干，20%為次品和庫存干，20%蒙著眼睛干，20%看你給多少錢再決定怎么干，真正產(chǎn)生績效的員工只有20%。所以陳老師堅決不同意中國人力成本低的說法。

員工的不情愿和不合作，會讓公司付出很大的代價。這是不爭的事實。為什么會這樣?一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有單調(diào)、重復(fù)、瑣碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推諉和蒙混就會出現(xiàn)�！叭齻�和尚沒水吃”的格言生動地證明了“群體惰化”現(xiàn)象的存在。另一方面，公司的資源是有限的，管理者也不可能是完美的，總有一些對員工造成傷害的事情發(fā)生，比如：

員工工作不被認(rèn)同，不被重視;

員工建議不被重視;

分配工作中有偏愛，分工不合理，職責(zé)不均;

人手不夠，工作量持續(xù)上升;

命令沒有商量余地，要求變化卻不解釋原因;

工作權(quán)利得不到保障;

待遇不公平，覺得自己低人一頭。

以及：

上司永遠是對的;

上司永遠挑剔，不能讓他滿意;

上司不(能)保護自己;

部門沖突的時候覺得自己是犧牲品;

業(yè)績(功勞)被上司侵占。

任何有經(jīng)驗的管理者都知道，上述問題永遠不可能徹底消除。有時候是現(xiàn)實，有時候是誤會，不管怎么努力，員工都會受傷。而新經(jīng)理可能遭遇更加明顯的激勵困境“新官上任三把火”，很多新經(jīng)理都會對下屬提要求，這些要求常常是增加了員工的工作量，眼前又看不到即時的好處，員工產(chǎn)生抗拒實屬題中應(yīng)有之義。

下屬士氣低落的征兆：

需要加班時不情愿;

不愿/不會主動做額外的工作;

需要付出額外努力時抗拒，不合作;

休息時間人為拖長;

遲到早退沒有合理解釋;

埋怨別人。

這樣的現(xiàn)象一旦得不到遏制，整個隊伍可能就慢慢潰爛。有一種說法，公司里總有10%的員工能力不足，當(dāng)他們感覺到自己不稱職時，他們會變得遲鈍，壓抑自己的表現(xiàn);或者把全部注意力放在掩飾自己的無能上。這樣的員工顯然不會有工作熱情。

重賞之下，必有勇夫?

要讓員工被激勵，涉及的面非常龐雜。有多少本管理書就會有多少種激勵方法。說到激勵，很多人想到的就是：獎金，升職，晉級，加薪等。但升職加薪是很好的激勵方法嗎?某一次，在著名的人力資源培訓(xùn)師張曉彤老師的績效管理課上，她提了一個問題，加薪之后，你興奮了多久?即你為加薪而激動的時間能持續(xù)多久。大部分學(xué)員的回答是兩三天。我說一星期，張老師笑著說：“你激動的時間真長!”

加薪是一種激勵，但是它能持續(xù)起效的時間太短了，再考慮到它的成本，實在不是一種可以日常采用的激勵方法。基于薪資的剛性效應(yīng)，所有的獎金、晉級都是只能升不能降，否則勢必激怒員工。加薪和晉級的作用更接近于對員工做出的成績的肯定和獎勵，而不是對他今后的工作狀態(tài)的激勵和提升。在激勵的培訓(xùn)課上，我會請學(xué)員(大部分是有經(jīng)驗的管理者)分組討論：在你的工作經(jīng)歷中，曾有什么樣的被有效激勵的經(jīng)歷，激勵你的原因是什么。討論得出的答案，都突出地集中在一點上：就是公司(上司)對自己的欣賞。

我到現(xiàn)在還記得，有一位學(xué)員接受了公司迫切需要的、只有他能夠勝任的、但是降低了一半薪水的工作(國有單位，組織架構(gòu)的限制)，在直接上司的不斷鼓勵下，他在這樣的崗位上居然全力以赴地做滿三年，直到項目圓滿成功。歷史上當(dāng)然有過加薪非常成功地激勵了員工的例子，比如在福特1914年實行的“5美元日薪”。但那是在薪資不敷生活開支的時候。薪資水平越高，薪水增加能產(chǎn)生的激勵作用越小。在“員工最需要的”的排行榜上，薪水從來沒有排到過第一名。

“員工最需要的”前三名都是什么呢?

希望他們的工作能得到賞識;

希望能了解他們的個人問題;

希望能對工作有成就感。

最有效的激勵方式是夸獎

夸獎，員工的精神氧氣

有一種激勵定義是：“激勵就是滿足員工最基本的，但是尚沒有得到滿足的需求�！�

員工最需要的是什么?上司的反饋和關(guān)注，工作中的快樂、成就感。

長期的管理實踐告訴我們，如果你希望通過制度、升職加薪的刺激使你的員工被激勵，肯定沒戲。如果你真的關(guān)注你的員工，喜歡你的員工，要讓他們感覺到，如此他們就會被激勵。其實，新經(jīng)理無需了解太多制度性激勵的方法，那些薪酬福利、升遷晉級乃至工作豐富化、崗位輪換的激勵方法，留給公司CEO或者HR去考慮吧，它們距離一線經(jīng)理(基層主管)太遙遠了。判斷一個管理者是不是有效的激勵者，標(biāo)準(zhǔn)可以十分簡單：那就是你的員工對你的感覺，或者在你面前，他的自我感覺。他覺得你喜歡他嗎?欣賞他的工作嗎?他覺得你在心里感謝他的努力嗎?你留意到他的付出嗎?在你面前，他感覺到自信嗎?如果這些答案是肯定的，你在激勵方面就是合格的。如果不是，下面的一些內(nèi)容可能對你有所助益。

最好的激勵方法就是：珍惜你的下屬，看重他的成就，讓他感覺到你欣賞他。而要做到這一點，最簡單直接的方法就是：夸獎和贊美他。

通過夸獎，你可以激發(fā)下屬的責(zé)任心和自信心;通過夸獎，他們將會變得自主�？洫劊�是人的精神氧氣;贊美，是人最根本的心理需求。

我曾經(jīng)接到過同事的電話，跟我說：“Connie，我不快樂，因為沒有人夸獎我!”我也曾經(jīng)在離職幾年之后，還不斷地有以前的下屬跟我匯報工作，他說：“我會跟你講，因為你會夸獎我!”沒有表揚和贊美的環(huán)境是令人疲憊的。我們每個人都需要大量的贊美來維持安全感。人對贊美的需求沒有止境。世界上第一個年薪一百萬的人、美國聯(lián)合鋼鐵公司的第一任CEO查理。史考伯，深諳管理之道。他說過：“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)。而使一個人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵�！睂�這個說法，有些人會表示疑惑，確實，任何公司都有一部分員工是高度自我驅(qū)動的。他們內(nèi)心有強大的動力，并不依賴贊美或夸獎。外界環(huán)境惡劣(比如碰到無能暴躁的上司)時，他們也可能堅韌地持續(xù)努力，甚至還越挫越勇。遇到高度內(nèi)驅(qū)的員工是經(jīng)理們的幸運。但新經(jīng)理必須明白，你不能指望你的員工都是高度內(nèi)驅(qū)的像你自己一樣。對大部分員工來說，贊美和夸獎不是奢侈品，而是必需品。

夸獎，有效塑造員工行為的方法

夸獎能夠讓員工感覺安全和愉快，因而更投入地工作�？洫劊�同時是最基本的塑造、改變員工行為的方法。人有一種基本的本能，就是重復(fù)做讓自己感覺愉快的事情。當(dāng)一個人因為自己所做的事得到愉快的結(jié)果時，他會傾向于重復(fù)這個行為;反過來，有一件帶給他不快的事，他就會避免重蹈覆轍。管理學(xué)中有一個著名的“十個題目”的實驗。讓兩群智力相當(dāng)?shù)娜俗鐾瑯拥氖�道題。兩組人都很投入地做了，都對了七道題，可是實驗者偏偏告訴甲組的人，他們做得非常好，比一般人都好，對了整整七道題。卻對乙組說，他們的表現(xiàn)讓人不能滿意，才對了七道題。

當(dāng)實驗者第二次再發(fā)下十道題目時，分化就很明顯了：甲組的人興致勃勃地繼續(xù)努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后對了八道題甚至九道題。乙組的人卻意興闌珊，敷衍了事，最后連五道題都做不對。應(yīng)用到管理實踐中，我們可以知道，員工的實際表現(xiàn)并不重要，他的感受才重要。當(dāng)員工自我感覺良好的時候，他會更加愿意付出努力去做得更好，當(dāng)他覺得自己表現(xiàn)很差時，他會破罐子破摔。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不需提醒就知道給予員工表揚的重要性。他們看上去有一種本能的意識，知道表揚不僅僅是對良好表現(xiàn)的反饋，它還是良好表現(xiàn)產(chǎn)生的原因。

馬庫斯。白金漢，《你必須知道的一件事》

也正是在這個意義上，蓋洛普建議大家，當(dāng)員工從遲到30分鐘變?yōu)檫t到10分鐘的時候，就應(yīng)該夸獎他因為肯定員工的進步會讓他有好的自我感受，會促使他更加努力達到合理的標(biāo)準(zhǔn)。

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