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小兵堪大用基本工資結構的應用細節(jié)
薪酬設計是任何企業(yè)都會關心的一個話題。在有限的人力成本控制額度內(nèi)，設計出能有效激勵員工的薪酬結構，是關注人工成本的企業(yè)所追求的目標。然而我們經(jīng)常會比較關注一些看似“花哨”的薪酬設計手段，而忘記了傳統(tǒng)的一些薪資結構如果運用得當，是一樣可以達到目標的。
比如下列三種最常見的基本工資結構，筆者在這里試著再說一下他們的基本作用和注意點。
一、月度固定工資
月度固定工資是絕大部分企業(yè)會采用的工資結構元素，固定工資占員工月收入的比例會因為行業(yè)或企業(yè)的不同而有所不同。
設立月度固定工資的基本目的是保障員工的基本生活收入，使員工在獲得基本保障的基礎上，放心追求更高的績效。因此，月度固定工資的下限應該大于當?shù)刈畹蜕顦藴示�。
還有一個需要確定的因素是月度固定工資占月收入的比重，這需要綜合考慮員工崗位性質(zhì)、員工年基本收入、內(nèi)部職級等因素。一般而言，在同一職序內(nèi)，職級越低的員工固定工資的比例越高。
二、月度績效工資
大部分企業(yè)都會在員工月薪中保留一塊與績效相關的工資，我們稱為月度績效工資。相對于年度延遲支付的工資，月度績效工資屬于短周期的考核和激勵員工工作的方式。不同行業(yè)、不同企業(yè)，月度績效工資的考核指標差異很大，主要與工作完成的及時性和完成質(zhì)量掛鉤。具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點工作指標等。
由于與考核結果相掛鉤，因此績效工資屬于浮動的不確定的收入。由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。
橫向來看，一般企業(yè)員工績效工資占月度收入的比重從10%～60%不等，市場與銷售類人員、研發(fā)類人員等需要特別激勵方式的人群，與績效掛鉤的比例很高，可以高達80%～100%(沒有底薪)。
縱向來看，綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，統(tǒng)一職序內(nèi)職級越高的員工績效工資的比例較高。
三、年度延遲支付工資
有一些企業(yè)將員工年度總收入的一小部分延遲到年底發(fā)放，我們稱為年度延遲支付工資。相對于月度績效工資，年度延遲支付工資屬于較長周期的考核和激勵員工工作的方式。由于某些工資在短期內(nèi)無法見到實效，需要較長一段時間內(nèi)才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核。
由于年底的員工流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段，緩解企業(yè)日常現(xiàn)金流壓力。
年度工資延遲支付的比重上限一般為年收入的10%~20%，發(fā)放方法可以有多種，主要是借用常規(guī)年度激勵手段的名義，比如借用年底雙薪方式發(fā)放等。
采用年度延遲支付工資時一定要注意，延遲的時間不宜過長。一般都是12月底，或者在春節(jié)前，最多也只能延遲到春節(jié)剛過，否則對員工的負激勵效果將會加強。
上述幾種非常傳統(tǒng)與基本的工資結構元素，如果用好了，一樣可以有效改善企業(yè)人力成本的結構，在不增加人力成本的前提下，起到一定激勵的作用。
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