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“蘋(píng)果”的哲學(xué)故事
在朋友圈里看見(jiàn)一則讓人回味的故事：蘋(píng)果公司中國(guó)總部要招聘一名高級(jí)財(cái)務(wù)主管，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。
公司副總在每名考生面前放一個(gè)有潰爛斑點(diǎn)的蘋(píng)果、一些指甲大的商標(biāo)和一把水果刀。他要求考生們?cè)?0分鐘內(nèi)，對(duì)面前的蘋(píng)果做出處理——即交上考試答案。
副總解釋說(shuō)，蘋(píng)果代表公司形象，如何處理，沒(méi)有特別要求。10分鐘后，所有考生都交上了“考卷”。
副總看完“考卷”后說(shuō)：“之所以沒(méi)有考查精深的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，是因?yàn)閷?zhuān)業(yè)知識(shí)可以在今后的實(shí)踐中學(xué)習(xí)。誰(shuí)更精深，不能在這一瞬間做出判定，我們注重的是，面對(duì)復(fù)雜事物的反應(yīng)能力和處理方式。”
副總拿起第一批蘋(píng)果，這些蘋(píng)果看起來(lái)完好無(wú)損，只是潰爛處已被貼上的商標(biāo)所遮蓋。副總說(shuō)，任何公司，存在缺點(diǎn)和錯(cuò)誤都在所難免，就像蘋(píng)果上的斑點(diǎn)，用商標(biāo)把它遮住，遮住了錯(cuò)誤卻沒(méi)有改正錯(cuò)誤，一個(gè)小小的錯(cuò)誤甚至?xí)l(fā)整體的潰爛。這批應(yīng)聘者沒(méi)有把改正公司的錯(cuò)誤當(dāng)成自己的責(zé)任，被淘汰了。
副總拿起第二批蘋(píng)果，這些蘋(píng)果的斑點(diǎn)被水果刀剜去，商標(biāo)很隨便地貼在各處。副總說(shuō)，剜去潰爛處，這種做法是正確的。可是這樣一剜，形象卻被破壞了，這類(lèi)應(yīng)聘者可能認(rèn)為只要改正了錯(cuò)誤就萬(wàn)事大吉了，沒(méi)考慮到形象和信譽(yù)度是公司發(fā)展的生命，這批應(yīng)聘者也被淘汰了。
這時(shí)，副總的手里只剩下一只蘋(píng)果了，這只蘋(píng)果又紅又圓，竟然完好無(wú)缺!上面也沒(méi)什么商標(biāo)。
副總問(wèn)：“這是誰(shuí)的答卷?”一個(gè)考生站起來(lái)說(shuō)：“是我的�！薄八鼜哪膬簛�(lái)的?”
這個(gè)考生從口袋里掏出剛才副總發(fā)給他的那只蘋(píng)果和一些商標(biāo)，說(shuō)：“我剛才進(jìn)來(lái)時(shí)，注意到公司門(mén)前有一個(gè)賣(mài)水果的攤子。而當(dāng)大家都在專(zhuān)心致志地處理手上的爛蘋(píng)果時(shí)，我出去買(mǎi)了一個(gè)新蘋(píng)果，10分鐘足夠我用的了。當(dāng)一些事情無(wú)法挽救時(shí)，我選擇重新開(kāi)始�！�
副總當(dāng)即宣布：“你被錄用了!”
原來(lái)，蘋(píng)果公司的招聘答案是：你必須終止過(guò)去的壞，才能隨時(shí)重新開(kāi)始。人生隨時(shí)都可以重新開(kāi)始，沒(méi)有年齡限制，更沒(méi)有性別區(qū)分，只要我們有決心和信心，夢(mèng)想，即使到了70歲也能實(shí)現(xiàn)。
喬布斯用人黃金法則
我過(guò)去常常認(rèn)為一位出色的人才可頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。我大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才。
喬布斯說(shuō)，他花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。如果留意 12 年來(lái)蘋(píng)果管理團(tuán)隊(duì)的人員組成，那么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人一直待在這兒，有些人離開(kāi)了，但每個(gè)位置上都有一名優(yōu)秀的員工。網(wǎng)絡(luò)頂尖人才，或者說(shuō)組建由頂尖的設(shè)計(jì)師、程序員和管理人員組成的“A級(jí)小組”，一直是喬布斯的核心工作。創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)兼CEO李開(kāi)復(fù)認(rèn)為在蘋(píng)果工作的6年時(shí)光，對(duì)他而言，彌足珍貴。李開(kāi)復(fù)28歲時(shí)進(jìn)入蘋(píng)果公司的語(yǔ)音識(shí)別項(xiàng)目組，當(dāng)時(shí)，組里大部分員工都是年輕人，有一些人比李開(kāi)復(fù)還小。但他們是全美軟件業(yè)的精英，他們熱愛(ài)并傳承著蘋(píng)果公司的文化。而這支頂尖團(tuán)隊(duì)正是由喬布斯一手打造的。
誰(shuí)都知道一流員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力最為驚人，但是，并非每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都能知人善用，都能充分挖掘和利用員工的潛能，它不僅考驗(yàn)管理技巧，而且考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
法則一 選錯(cuò)人就會(huì)滿盤(pán)皆輸
如果要招一個(gè)真正的資深人士，那么此人能否勝任就像是在。他們必須非常聰明。但我最大的疑問(wèn)是：他們會(huì)愛(ài)上蘋(píng)果公司嗎?如果他們愛(ài)上了蘋(píng)果公司，那么其他事情就會(huì)迎刃而解。他們會(huì)把蘋(píng)果的利益擺在第一位，而不是首先關(guān)注個(gè)人利益、史蒂夫的利益或者其他某個(gè)人的利益。
招聘絕非易事，就像是大海撈針一般。我這輩子經(jīng)手過(guò)的招聘人數(shù)大概在 5000 以上。我對(duì)待此事的態(tài)度非常認(rèn)真。你無(wú)法在一個(gè)小時(shí)的面試?yán)锪私庾銐蚨嗟男畔ⅰＫ哉f(shuō)到底，你只能憑借直覺(jué)做出選擇。我對(duì)這個(gè)人印象如何?他們?cè)诿鎸?duì)挑戰(zhàn)時(shí)會(huì)如何反應(yīng)?他們?yōu)槭裁聪胍M(jìn)入蘋(píng)果公司?我會(huì)問(wèn)每個(gè)人："你為什么來(lái)這里?"我尋找的并不是答案本身，而是他們給出答案的方式。
喬布斯一直在努力尋找不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才。只有不斷發(fā)現(xiàn)人才，才能打造一個(gè)強(qiáng)大的A級(jí)團(tuán)隊(duì)。喬布斯一生面試過(guò)5000多人，然而真正被他看中的人并不多。喬布斯挑選人才的一個(gè)重要法則就是，看應(yīng)聘者的特質(zhì)與價(jià)值觀是否與公司的“基因”吻合。為此，喬布斯動(dòng)了很多心思。比如，他有一個(gè)必問(wèn)的問(wèn)題：“你為什么來(lái)這里?”喬布斯要的不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，而是看這個(gè)人如何回答，并從中判斷此人是否具有激情以及他應(yīng)對(duì)壓力的能力。1982年，喬布斯在為麥金塔電腦小組招聘員工時(shí)，問(wèn)了一個(gè)讓所有應(yīng)聘者措手不及的問(wèn)題：“你在何時(shí)喪失童貞的?”其實(shí)，喬布斯并不在乎答案，而是看應(yīng)聘者被問(wèn)到這類(lèi)隱私問(wèn)題時(shí)的反應(yīng)，以及他們給出的答案是否具有創(chuàng)意。因?yàn)�，他要為麥金塔電腦小組選出百里挑一的精英。他需要的是能完全勝任麥金塔電腦計(jì)劃，真正具有創(chuàng)新思維的員工�！暗啦煌幌酁橹\”，“道”就是一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值觀。一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)必須有共同的“道”。 作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備發(fā)現(xiàn)與公司具有相同基因的人才的能力。喬布斯深知，選人就像是在，選錯(cuò)人就會(huì)滿盤(pán)皆輸。
法則二 故意刁難面試者
在面試過(guò)程中，我會(huì)多次故意刁難面試者，例如批評(píng)他們以前的工作。當(dāng)然，事先我會(huì)看一些相關(guān)資料，了解他們之前的工作情況。我會(huì)批評(píng)他們的工作，令他們心煩意亂：“你的工作毫無(wú)價(jià)值，你為什么要從事那項(xiàng)工作呢 ”我想看看他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)我的批評(píng)，他們感受到壓力時(shí)會(huì)有何反應(yīng)，他們會(huì)屈服還是據(jù)理力爭(zhēng)，他們是否具有堅(jiān)定的信仰，是否為自己曾經(jīng)做過(guò)的事感到自豪。
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