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工程項目管理如何控制成本論文
【摘要】成本控制是工程項目管理的核心內(nèi)容之一，其效果的好壞直接影響到工程項目的進度、質(zhì)量和效益。本文結(jié)合某具體的工程，闡述了工程項目管理中成本控制的方法。
【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；成本控制
隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，競爭日趨激烈，工程項目管理企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，就必須在保證施工質(zhì)量和進度的前提下遵循成本控制原則，制定和落實嚴格有效的成本控制措施，才能最大限度地合理降低成本，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。某生態(tài)住宅小區(qū)占地約378畝，總建筑面積約45萬㎡，建筑容積率為1.37，綠化率為55%，是環(huán)保節(jié)能的高檔居住區(qū)。該項目工期緊張，費用控制嚴格，因此做好成本控制十分重要。
一、成本控制思路分析
經(jīng)過對工程現(xiàn)狀與需求的了解，在討論研究之后，項目組結(jié)合實際情況制定了項目成本控制總體思路。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司近年來對各種同類項目進行開發(fā)時的成本狀況與施工價格數(shù)據(jù)，并納入預(yù)期管理風(fēng)險的因素，進而確定本項目的成本目標價格。工程項目管理者結(jié)合本項目的合同價，在遵循進度控制目標的基礎(chǔ)上，將基本數(shù)據(jù)確定下來：（1）工程預(yù)算成本；（2）項目的實際成本；（3）工作量預(yù)算。
二、確定成本控制目標
在本工程項目的施工圖紙確認之后，公司項目組的成本控制者召集了造價咨詢機構(gòu)，開始著手對工程施工圖紙進行瀏覽，結(jié)合我國的《工程量清單計價規(guī)范》中所涉及到的各類規(guī)則對圖紙的工程量清單進行核實與計算，結(jié)合當前建筑市場各類材料和人工的價格和未來的價格趨勢，納入一定程度的風(fēng)險余量，得到此過程最終的招標控制價格，結(jié)合招標控制價格也就限定了本項目的工程造價最高值。確定了這個價格之后，便能夠進入本項目的招標階段。參與投標的各方結(jié)合本工程項目的技術(shù)文檔與商務(wù)文檔，結(jié)合市場當前狀況以及自身的競爭實力確定投標的報價，以標準工程量清單的形式進行提交，內(nèi)容應(yīng)該包括基于工程項目招標文件中所涉及到的所有費用，例如分項工程費、規(guī)費以及稅金等等。結(jié)合本生態(tài)住宅小區(qū)的A-1棟，經(jīng)反復(fù)計算，A-1棟的成本控制目標為3547748.90元人民幣，其計劃工期是30個月。工程的招標方結(jié)合國家招標有關(guān)的標準，詳細評估了所有投標者的企業(yè)競爭能力、企業(yè)技術(shù)能力、施工管理能力以及具體的投標報價，結(jié)合所發(fā)布的招標文件里包含的結(jié)合本項目特點與需求的評估準則，最終確定本項目的中標者和價格。該價格應(yīng)不高于先前的招標控制價，合同價即為工程的成本控制目標。
三、確定成本偏差程度
本項目的招標控制價、合同價確定之后，成本控制目標也同時確定。由于本工程涉及到較大的規(guī)模，所設(shè)計的施工技術(shù)相對來說較為復(fù)雜，施工難度較大、涉及到較長的工期，在施工期間由于市場的波動，本工程的人工、材料、機械等費用均有可能變化。針對此種情況，結(jié)合合同雙方共同承擔(dān)市場風(fēng)險的原則，將合同形式確定為“單價可調(diào)整合同”，在協(xié)議中，約定由于工程項目雙方的圖紙會審而導(dǎo)致的費用成本加、減項，以及工程設(shè)計出現(xiàn)的變更、現(xiàn)場簽證等而導(dǎo)致的價格差，全部在最終工程項目進行結(jié)算時進行必要的調(diào)整。工程量清單里的項目暫估價則結(jié)合工程施工方所確認的價格，結(jié)合具體施工時的變動情況進行調(diào)整，而工程量清單出現(xiàn)的漏項則不再進行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司在另外一些類似工程項目中所積累的成本管理實踐，在本項目的合同價上再加入必要的成本偏差系數(shù)，作為成本控制目標。最終，在本工程的項目部分析之后，報公司進行審批，將此項目的成本偏差確定在3%�？梢岳斫鉃�，假若沒有在工程施工周期內(nèi)出現(xiàn)難以預(yù)料的風(fēng)險因素，則工程成本不會在增加，其成本偏差CV定為工程合同價的3%。
四、項目成本控制步驟
首先，為本項目構(gòu)建項目管理組織結(jié)構(gòu)，將項目目標分解為分目標，并與每一個責(zé)任人相互對應(yīng)。公司為了使該生態(tài)住宅小區(qū)可以在預(yù)定成本的基礎(chǔ)上按照預(yù)期的進度和質(zhì)量完成，從項目組中，抽調(diào)了具有充足成本管理經(jīng)驗的專業(yè)人員充實到工程項目部中。同時結(jié)合科學(xué)管理方法構(gòu)建了此過程項目的成本管理體系。其次，對3個項目基本數(shù)據(jù)進行計算，并進一步對其分析與評估。3個數(shù)據(jù)為：（1）本項目的預(yù)算成本數(shù)據(jù)；（2）本項目的實際成本數(shù)據(jù)；（3）本項目的掙值數(shù)據(jù)。通過分析，得出以下兩個結(jié)果：（1）本項目的擬完工程預(yù)算成本；（2）本項目的成本偏差控制目標。在此基礎(chǔ)上根據(jù)實際完成的工程量，計算出的定額預(yù)算成本，再乘以一個項目部成本控制系數(shù)，得出項目已完成預(yù)算成本。第三，對成本偏差進行分析。采用的關(guān)系式為：CV=EV-ACWP如果計算出的CV>0，意味著本項目此階段的實際成本比預(yù)算成本低，也就是說工程項目有所結(jié)余；如果計算出的CV=0，意味著本項目此階段的實際成本與預(yù)算成本持平；如果計算出的CV<0，意味著本項目此階段實際成本比預(yù)算成本高，也就是說工程項目已經(jīng)出現(xiàn)超支。根據(jù)2014年10月所得到的工程項目數(shù)據(jù)，對此期間本工程成本偏差計算結(jié)果為：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65元。第四，結(jié)合所得數(shù)據(jù)對進度偏差進行分析。此處的進度偏差同樣表示為貨幣，其含義是擬完工程預(yù)算成本減去已完工程預(yù)算成本。根據(jù)進度偏差進一步求得“進度偏差程度”，即已完工程預(yù)算成本/擬完工程預(yù)算成本。假若求得的掙值高于預(yù)算成本，則表明此階段的工期偏差為正，其含義是工期績效較為超前，令人滿意；而假若求得的掙值低于預(yù)算成本，其含義則為工期出現(xiàn)了拖延，需要采取針對性的措施。根據(jù)本項目所獲取2014年10月數(shù)據(jù)，得到本項目在此時間區(qū)間之內(nèi)的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57元。
五、對本項目成本偏差原因進行分析
本項目在統(tǒng)計期間的成本偏差值共計-3353.29元人民幣，其值為負，也就是說項目的成本出現(xiàn)了超支，超支率0.99%，偏差程度0.83%，并未越過本項目最初設(shè)定的3%的界限。裝飾工程偏差達到-14763.14元人民幣，通過調(diào)查，可知出現(xiàn)這種情況的原因有以下兩點：a.在被調(diào)查的工程項目時間段中有三次設(shè)計變更，因此裝飾工程的成本提升。b.在安裝樓宇的鋁合金窗期間，由于供貨商的原因，導(dǎo)致大批材料沒有按時運達，直接造成施工方出現(xiàn)窩工，最終被索賠。
六、結(jié)束語
項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，是項目管理的核心內(nèi)容，同時為衡量項目管理績效的客觀標尺。因此，在當前競爭日益激烈的情況下，必須樹立強烈的成本控制意識，加強項目的成本控制。
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