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能源企業(yè)市場(chǎng)并購(gòu)成功后的發(fā)展路徑初探 論文
摘 要：如今通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模已經(jīng)成為很多大型企業(yè)的主要路徑，研究者往往將這一過(guò)程的中心放在企業(yè)并購(gòu)的市場(chǎng)化行為操作上，并沒(méi)有給予并購(gòu)后的措施以更多的關(guān)注 ，本文正是立足于此，嘗試探討并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，借助對(duì)墨西哥灣漏油事件的反思來(lái)闡述筆者自己的思考。
關(guān)鍵詞：并購(gòu)后 外部性內(nèi)部化 決策結(jié)構(gòu) 長(zhǎng)期與短期
在如今的國(guó)際能源市場(chǎng)上，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入全新的階段，通過(guò)市場(chǎng)并購(gòu)在海外獲得了新的油氣開(kāi)發(fā)資源成為一種常用的手段，這種模式縮短了企業(yè)擴(kuò)展周期，降低擴(kuò)張成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。然而，這種模式也具有潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，成功的并購(gòu)并不一定可以轉(zhuǎn)化為成功的運(yùn)營(yíng)，一旦運(yùn)營(yíng)不成功，利潤(rùn)將無(wú)從談起，能源企業(yè)并購(gòu)后的運(yùn)作模式成為本文的關(guān)注點(diǎn)。
并購(gòu)以及其帶來(lái)的問(wèn)題
能源企業(yè)與一般商業(yè)在性質(zhì)上有很多相同的方面，雖然其往往由于能源對(duì)一國(guó)民生的重要性而帶有些許政治性，但仍追逐經(jīng)濟(jì)利益最大化，企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)和能源市場(chǎng)占有是這類(lèi)企業(yè)很核心的兩個(gè)方面，如何擴(kuò)大規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)占有等進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略中很重要的方面。在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)往往希望可以在盡量短的時(shí)間里獲得更多收益，在海外建立直接的生產(chǎn)基地往往會(huì)消耗更多的時(shí)間與資源，有時(shí)候還涉及到市場(chǎng)準(zhǔn)入等問(wèn)題，相比之下，海外并購(gòu)則具有了資本周期短、規(guī)避準(zhǔn)入限制等優(yōu)點(diǎn)，從而成為大型企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)所偏愛(ài)路徑。不過(guò)，假設(shè)去除并購(gòu)操作性的部分不談，并購(gòu)是有效的并可達(dá)到既定目的，其接下來(lái)的問(wèn)題就是運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，而不是市場(chǎng)問(wèn)題，那么這種過(guò)程往往就要考驗(yàn)一個(gè)公司的將外部性內(nèi)化的能力了。這其中一個(gè)很核心的問(wèn)題在于子公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中新的領(lǐng)導(dǎo)班子的組成問(wèn)題，就目前來(lái)看，并購(gòu)成功后，主導(dǎo)并購(gòu)策略的原公司市場(chǎng)部或類(lèi)似部門(mén)的人員被抬到一個(gè)相對(duì)較高的地位，甚至直接掌舵新的公司，而技術(shù)人員由于沒(méi)有這樣的“功績(jī)”而在子公司決策圈中處于相對(duì)尷尬的位置。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值取向往往影響該企業(yè)的行為與價(jià)值判斷。這樣的前提下，子公司對(duì)絕對(duì)收益的追逐勢(shì)必成為主旋律，資本總是具有逐利性，這種對(duì)利益的追逐有時(shí)候甚至以犧牲技術(shù)支持的基礎(chǔ)之上，而這其中對(duì)安全問(wèn)題的忽視成為極為致命的一點(diǎn)，這樣的運(yùn)營(yíng)模式在對(duì)安全強(qiáng)度要求不高的情況下的確順風(fēng)順?biāo)�，進(jìn)一步擴(kuò)大了資本收益，可是一旦其所依賴(lài)的環(huán)境出現(xiàn)不利的變化，對(duì)安全隱患的漠視往往導(dǎo)致了其無(wú)法對(duì)小概率的事故做出基本的應(yīng)對(duì)，而這種應(yīng)對(duì)一旦無(wú)法得以建立，能源化工原料以及制成品對(duì)環(huán)境造成的傷害是很直接的，比如說(shuō)石油的泄露，而且這種損害往往是難以恢復(fù)的，是長(zhǎng)久的，這對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)不僅造成了直觀的財(cái)政損失，不能維持生產(chǎn)還要賠巨額的資產(chǎn)，同時(shí)對(duì)公司名譽(yù)與形象造成難以恢復(fù)的損害。
典例分析——BP墨西哥灣漏油事件
作為國(guó)際數(shù)一數(shù)二的大型石油公司，BP公司是通過(guò)海外并購(gòu)達(dá)到拓展市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)自身快速發(fā)展的典例，一定程度上，正是市場(chǎng)并購(gòu)讓BP公司完成了對(duì)殼牌公司的超越，成為首屈一指的公司，可是10年發(fā)生的墨西哥灣石油泄漏事件無(wú)疑給BP的發(fā)展添上了一道抹不去的傷疤。
2010年4月20日夜間，位于墨西哥灣的“深水地平線”鉆井平臺(tái)發(fā)生爆炸并引發(fā)火災(zāi)，11人死亡，該平臺(tái)為BP公司所租賃。該平臺(tái)底部石油從4月24日起漏油不止，相關(guān)方盡管才去了各種方式，半個(gè)月的時(shí)間仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，其后雖然采取了一些看似有效地方法，可仍然出現(xiàn)了事故的反復(fù)，直到07年7月中旬該狀況才得到有效地控制，在此之前，漏油量大約為5000桶/天。據(jù)BP公司內(nèi)部調(diào)查顯示，該爆炸是由一個(gè)甲烷氣泡引起的，另外，漏油最后一道防線“防噴閥”先前發(fā)生過(guò)失效的情況，不過(guò)也有的德國(guó)學(xué)者威廉·多米尼克指出美國(guó)過(guò)早開(kāi)放深海開(kāi)采以及英國(guó)公司趕忙工期是導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的主要原因。暫且放下事故的原因，該次漏油造成了2000平方英里的污染區(qū)，墨西哥灣可能將在長(zhǎng)達(dá)10年地時(shí)間里成為一片荒廢的海域，損失將達(dá)到數(shù)千億。
該次事件對(duì)BP公司造成的損失可以說(shuō)是巨大，除了拿出200億美元做救災(zāi)基金以及石油產(chǎn)量的直接減少外，這次事件對(duì)BP公司形象帶來(lái)的負(fù)面影響更是巨大的，其他合作方以及潛在合作方對(duì)BP公司的態(tài)度會(huì)變得更加審慎，不利于BP進(jìn)一步發(fā)展甚至維持其現(xiàn)有的規(guī)模，可以說(shuō)，BP公司的這一次擴(kuò)張雖然在市場(chǎng)操作上獲得了全面地成功，但是在其后運(yùn)營(yíng)中卻犯下了重大的錯(cuò)誤，對(duì)利益的追逐與對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的忽略對(duì)公司的戰(zhàn)略造成了毀滅性的影響。
從商業(yè)模式（體制）來(lái)看墨西哥灣漏油事件
在BP公司所發(fā)生的這起石油泄漏事件中，誠(chéng)然可以歸咎于BP公司技術(shù)上的疏忽與失誤，可以歸咎為深海采油技術(shù)的某個(gè)方面不成熟，但在筆者眼里，如果從商業(yè)模式的這一制度視角出發(fā)也許可以得到另一種答案。
可以說(shuō)，BP作為國(guó)際頂尖的能源企業(yè)，其技術(shù)上應(yīng)該說(shuō)處于國(guó)際領(lǐng)先水平，那么，這種事情發(fā)生應(yīng)該并非是技術(shù)上存在困而難造成的，反而，很有可能是體制上的缺失造成的。有效的并購(gòu)的確能為母公司帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，這對(duì)于主管并購(gòu)的部門(mén)成員來(lái)說(shuō)無(wú)疑具備了晉升的資本，而這種關(guān)聯(lián)很大程度上決定了公司未來(lái)高層的構(gòu)成，市場(chǎng)部很可能在新并購(gòu)過(guò)來(lái)的公司中占有主導(dǎo)地位，甚至成為子公司的直接領(lǐng)導(dǎo)者與決策者，那么，子公司的價(jià)值取向是什么呢？筆者在這里有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀往往可以左右公司的運(yùn)作與價(jià)值取向。由于市場(chǎng)部的職員通過(guò)并購(gòu)中的業(yè)績(jī)?cè)谧庸局蝎@得了更大的影響與權(quán)力，他們?cè)谀腹緵Q策過(guò)程中的價(jià)值取向是公司利益最大化，其出發(fā)點(diǎn)很少關(guān)注技術(shù)的可行性和必要的限制，雖來(lái)到了子公司，其價(jià)值取向不可能瞬間就轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，這就很可能導(dǎo)致其對(duì)部分安全隱患的松懈和放任。一定意義上，安全上的防備往往是對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的投資，簡(jiǎn)而言之，它近似為一種保險(xiǎn)，而新的領(lǐng)導(dǎo)者從經(jīng)濟(jì)利益角度出發(fā)，將這種安全風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性降低，過(guò)分相信技術(shù)以及技術(shù)的日臻成熟讓他們放松了警惕，利潤(rùn)增長(zhǎng)率與資本的貪婪為運(yùn)營(yíng)隱患埋下了伏筆。子公司決策體系中，技術(shù)人員所要求的安全預(yù)防措施一旦被新領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是多余的，那么將往往會(huì)被忽視。從歷史的角度來(lái)看，安全事故發(fā)生的概率固然不大，但一旦發(fā)生，其影響以及所造成的傷害都是極大地，甚至是具有毀滅性的。
反思與借鑒意義
從上文的分析邏輯來(lái)看，子公司與母公司在價(jià)值取向上出現(xiàn)一定程度的背離，相比母公司來(lái)說(shuō)，子公司更偏重于經(jīng)濟(jì)利益，而母公司則更加穩(wěn)重、偏好于循序漸進(jìn)的發(fā)展，這種背離一定程度上可以反應(yīng)出母公司對(duì)子公司內(nèi)部化過(guò)程的困難。母公司運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性不僅在于其多年來(lái)的企業(yè)文化，還在于其部門(mén)權(quán)力分配的成熟，從而使得決策機(jī)制與信息傳遞過(guò)程均較為完整，信息吸收的充分可以讓分析變得更為準(zhǔn)確，對(duì)潛在性隱患發(fā)生的可能性以及其可能帶來(lái)的損失判斷更為全面，從而做出更為合理的市場(chǎng)政策。相比之下，由于子公司人員配置的不均衡，往往導(dǎo)致其決策過(guò)程難以與母公司在較短時(shí)間內(nèi)達(dá)成一致，而其欠缺的公司文化更是難以在短期內(nèi)培養(yǎng)與建立起來(lái)的，這種公司制度與文化的傳遞是公司擴(kuò)張過(guò)程中內(nèi)部化的重要領(lǐng)域，也是母公司維持其增長(zhǎng)勢(shì)頭的重要方面。同時(shí)，母公司在最初進(jìn)行并購(gòu)之初，由于不同區(qū)域的認(rèn)知性差異以及信息的不對(duì)稱(chēng)性，有的時(shí)候并沒(méi)有考慮內(nèi)部化過(guò)程中對(duì)子公司的定位問(wèn)題，而是僅僅從經(jīng)濟(jì)利益角度出發(fā)，這樣就很可能導(dǎo)致子公司下一步行動(dòng)的迷茫，這種缺失往往是難以準(zhǔn)確預(yù)估卻又對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生極大影響的。
經(jīng)過(guò)以上的分析，能源企業(yè)在海外的并購(gòu)戰(zhàn)略有時(shí)候就像一盤(pán)棋，看到一步好棋僅僅是一個(gè)起點(diǎn)，而看到這步棋的下幾部才是下好一盤(pán)棋的關(guān)鍵。筆者經(jīng)過(guò)分析與思考，希望可以對(duì)我國(guó)的能源企業(yè)在“走出去”過(guò)程中提供相關(guān)的建議：
首先，并購(gòu)方的選擇極為重要，這不僅僅關(guān)乎并購(gòu)的成功性，對(duì)其后運(yùn)營(yíng)的影響同樣是顯著的。在并購(gòu)前，進(jìn)行較為全面的調(diào)研與相對(duì)準(zhǔn)確的資產(chǎn)評(píng)估是很重要的，這里，由于石油的稀缺性，即時(shí)的可獲得性可能占有的分量可能較大，可是，對(duì)于我國(guó)能源企業(yè)來(lái)說(shuō)，其整體戰(zhàn)略以及形象塑造可能在長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)更有裨益，也許當(dāng)選取敏感地區(qū)作為“擴(kuò)張點(diǎn)”可以減少介入的成本，但是其風(fēng)險(xiǎn)性很值得我們?nèi)シ此肌?/p>
其次，在并購(gòu)成功后的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，要盡快使得子公司的決策機(jī)制與母公司同步，盡快減小其帶來(lái)的外部性效應(yīng)。這里，筆者認(rèn)為，母公司平時(shí)對(duì)人才的培養(yǎng)，不能僅僅停留在對(duì)員工個(gè)人能力的培訓(xùn)上，也要適當(dāng)?shù)靥嵘鋱F(tuán)隊(duì)決策能力，在并購(gòu)前培養(yǎng)出合格的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，使得該團(tuán)隊(duì)內(nèi)權(quán)利與責(zé)任分配較為均衡，這樣才會(huì)在并購(gòu)后的運(yùn)作上節(jié)約內(nèi)部化的成本，在長(zhǎng)期創(chuàng)造更多的價(jià)值，避免不必要的損失。
經(jīng)過(guò)以上分析，中國(guó)能源企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略中不僅應(yīng)該把握住大方向，選擇正確的投資商，在短期利益與長(zhǎng)期利益中找到一種平衡，還要從人員與制度建設(shè)上使得子公司盡快實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化，這樣才能在使得公司整體的利益最大化。
參考文獻(xiàn)：
1.“我國(guó)資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及策略研究” 宋濱、李紅霞.《黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)》No.1,2011
2.“論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)”，武勇.《培正商學(xué)院學(xué)報(bào)》2004年第一期
3.“淺析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源沖突問(wèn)題” 熊敏 《商場(chǎng)現(xiàn)代化》，2011年1月（中旬刊）
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