辭職風波

首先、領導層對管理要給予相應的重視。就案例中的公司而言，現(xiàn)階段制定嚴謹的技術創(chuàng)新管理機制非常必要。企業(yè)應對所有相關的技術、資源和各級員工進行科學、合理的配置、調度和使用，最大化的發(fā)揮有限資源的集成效應。

1.對于項目開發(fā)，應該實行目標管理，對目標的實行步驟進行合理分解。像《辭》文中總公司制定的開發(fā)計劃本身存在很多的問題，如果公司對工作目標進行分解，則既能使每一個部門和每一個員工明確彼此的任務、職責和要求，使領導層和員工之間有充分溝通的機會，而且也有助于把握開發(fā)質量、時間進度和預算等幾個關鍵因素。

2.公司項目組對于緊急問題，諸如核心開發(fā)人員要辭職、市場或客戶的要求出現(xiàn)變化等等情況，要有一套妥善且充分的準備和應急方案。這樣就能減少甚至主動避免突發(fā)事件對于公司、項目造成的影響。

3.公司應該有一套相對細化的績效考核標準，使員工明確如何實現(xiàn)目標，應該達到怎樣的效果，這樣有助于使管理者和執(zhí)行者明確彼此的職責，不會造成扯皮現(xiàn)象。

其次，相對于貨幣資本型企業(yè)和權力資本型企業(yè)而言，科技型企業(yè)的核心問題是如何有效培養(yǎng)、組織、激勵員工，說到底也就是人的問題。所以我們也能看到《辭》文中因李維的工作質量而引發(fā)的思考：科技型、開發(fā)型企業(yè)到底需要什么樣素質的員工、應該向哪方面培養(yǎng)和培訓員工。像李維的粗心大意對軟件開發(fā)企業(yè)來講，是比較嚴重的，這可能有性格的原因也可能有是否敬業(yè)的原因。而作為企業(yè)領導，應該對它的重要員工有一個客觀且深入的認識和評價，嘗試探討如何幫助他們克服缺陷，與企業(yè)一同成長。

再次，企業(yè)一定要營造適合自己發(fā)展的企業(yè)文化�？萍夹推髽I(yè)是一個典型的學習型組織，因此一個寬松、容易溝通、緊密配合的管理環(huán)境的營建將是成長期科技企業(yè)的重要工作�！掇o》文中反映出公司內部：總部與分部間、部門之間、領導和員工之間溝通不暢，根本原因還在于企業(yè)的核心領導層對這個問題沒有充分認識，所以無法根本解決問題。

另外，我覺得這家公司對辭職員工從不挽留的舉動，也值得商榷。如上所述，科技型企業(yè)的管理很重要的一個方面就是人本管理，誠如王強、劉英所言，公司培養(yǎng)一個合用的程序員很費時、費力。公司如果對于既有的成熟員工不做挽留，再重新招募、培訓員工，很浪費公司的人力成本。而且這樣的處理，體現(xiàn)的不僅是企業(yè)對待當事員工的態(tài)度，也體現(xiàn)了整個企業(yè)對待真正人才的態(tài)度。一旦處理不當，就會造成企業(yè)員工以及社會外部對企業(yè)的認同感大大減少，非常不利于企業(yè)的長久發(fā)展。所以這一點，希望該公司能夠慎重考慮。

項目沒有合適的組織結構，研發(fā)進度不合理，軟件質量存在問題是引起程序員辭職風波的直接原因，所以建議該公司對這三個方面進行調整，致力于建立一個積極溝通、互相尊重的項目團隊，以利于軟件開發(fā)，乃至公司的整體運營順利有效進行

戴遠明經濟師、MCSD(微軟認證軟件開發(fā)專家)深圳思捷達企業(yè)管理咨詢公司顧問

在XP(eXtreme Programming，近幾年廣為推崇的軟件開發(fā)模式)的經典著作《擁抱變化》中，XP的奠基人貝克講過另一個程序員辭職的故事：整個項目中我最自豪的時刻是Eddie(辭職離開)找到了一份離家更近的工作，再不用每天花兩小時乘車，這樣他就有更多時間和家人在一起。開發(fā)小組都很尊敬他，沒有人對他的離去表示異議，大家詢問的是有什么能幫上忙的。

XP倡導的核心價值觀是“溝通、簡單、反饋、勇氣”，以及貝克認為重要到沒有人可以懷疑的“尊重”。就是這幾條看似簡單的準則，奠定了XP成功的基礎。筆者無意于在此推廣XP，這些價值觀在現(xiàn)在的中國是極其稀缺的資源，以此作為取得軟件開發(fā)成功的條件無異于緣木求魚。從理想回到現(xiàn)實，可以說，這個案例是中小企業(yè)軟件開發(fā)管理的典型，要想做全面的評估和討論，絕非一篇短文可以做到，我們只選擇其中比較明顯且有可能解決的問題來討論。

首先這個項目沒有合適的組織結構�？梢酝茰y，該項目沒有經過正式的啟動程序，也沒有明確的項目目標、可用資源、各人職責、可行計劃和策略，更沒有就這些問題在項目組內達成共識，草率的項目啟動往往為失敗埋下了根源。劉英的角色最像項目經理，但她既沒有軟件開發(fā)的經驗，又不能很好與開發(fā)人員溝通。所以如果項目有過慎重的策劃，她就不應該成為程序員的直接主管。必須認識到，開發(fā)過程不夠規(guī)范的企業(yè)(CMM一級)，項目經理的能力決定了項目成敗的一半。劉英更合適的角色是產品經理，負責產品從立項到售后服務的全過程，而原來的副總經理可以承擔軟件項目經理的角色。

第二個問題，所有人都同意項目開發(fā)時間不夠，壓力很大，卻沒有人想去解決這個問題。以我工作過和了解過的軟件項目，幾乎百分之九十的項目都存在時間太緊的問題。在這個案例中，六個月的項目時間，計劃中程序編寫只有一個月，可以想見成效不會很好。很多時候，管理人員都喜歡制定一個不可能完成的進度計劃，試圖以壓力來激發(fā)開發(fā)人員的潛能，而實際上這種策略對其他群體可能有效，對軟件開發(fā)項目來說卻是無效的。對大量開發(fā)人員所做的MBTI統(tǒng)計表明，80%的開發(fā)人員有理性傾向，這類人組成的團隊一眼就能看出進度計劃不可能完成，這樣整個團隊很容易就感覺工作索然無味，會有隨時放棄項目的想法。

第三個問題是軟件開發(fā)的質量問題，這是程序員辭職的直接原因。質量管理之父戴明告訴我們，絕大部分的質量問題是系統(tǒng)原因造成的，強調個人的責任只能事倍功半，而且會帶來其它負面影響。案例中的公司重視質量，并且把測試的負責人作為項目總負責，這種意識很好，但他們提高質量的方法有待改進。測試應該和開發(fā)并行，更早地進行文檔評審、代碼評審和單元測試比在系統(tǒng)完成后再做測試要有效得多，這樣，測試時間可以縮短，還能為開發(fā)騰出一個月甚至更多時間。必須認識到，在成熟的開發(fā)企業(yè)中，代碼錯誤更多的應該是測試部門的責任，而不能歸咎于開發(fā)人員。

至于李維這樣的年輕程序員，只能祝福他，不管他會不會離職，我們希望他有一天能夠在XP式的團隊環(huán)境中，成長為優(yōu)秀、成熟的開發(fā)人員。

因為員工和管理者身兼“自然人”和“經濟人”兩重身份，所以要使個性迥異的他們團結在一個企業(yè)當中同心同力，為完成一個目標而奮斗就必須強化并完善制度建設，并在此基礎上營造一個互相尊重、自由交流、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化

郝繼濤北京奧雷神州管理顧問公司項目經理

人的思想和行為是復雜的，因而人力資源管理是企業(yè)管理中最復雜的部分。每個人都是自然人，從這個案例來看，無論管理者，還是員工，都有自己的個性和習慣，例如馬虎、急躁、以偏概全、知己不知彼等等，這都很正常。但同時人又都有理性的一面，總按照自己的利益行事。這樣就必然發(fā)生碰撞，這是矛盾產生的根源。

針對本案例，我們希望人事主管能夠緩解危機，幫助雙方愉快的投入工作，使未盡項目得以繼續(xù)。但從根本上，我們提出以下建議：

一、強化和完善制度建設。人的管理不是人治，需要的恰恰是法治。制度是一個組織賴以生存的基礎。規(guī)范和成熟的規(guī)范制度能約束管理者和員工，使之照章辦事，只有這樣企業(yè)這部大機器也才能夠有條不紊地運行。本案例的公司，應該將程序完成時間、質量的規(guī)定和獎懲制度掛鉤。bug產生，影響了進度，就要負責任。但是，公司對這個一定要有自己的合理化制度，這樣對于員工才有約束力，員工做事才能有據可依。軟件設計是一個可以量化、注重結果的工作，實行起來應該說比較容易。

二、塑造能留住人才的，健康進取的，團結融洽的企業(yè)文化。有幾點需要

注意：

首先，要理解人，把人當成大寫的人，而不是擰來擰去的螺絲釘�，F(xiàn)在社會上、企業(yè)里，相互尊重這一基本原則有時被漠視，結果在此基礎上建立的工作關系也呈現(xiàn)畸形。其實企業(yè)選擇員工的時候，也是員工在選擇企業(yè)。所以要給人以尊嚴和關懷，相互尊重，才能有利于建立良好融洽的企業(yè)文化。

其次，要創(chuàng)造寬松的管理體制和組織結構，減少官僚作風。知識經濟要求傳統(tǒng)企業(yè)和所謂的新型企業(yè)(像我們案例中的軟件公司)打破等級森嚴。不可越雷池一步的管理體制和死板僵硬的企業(yè)組織已經不適合現(xiàn)代社會�，F(xiàn)代企業(yè)中，員工會希望能夠自由交流溝通。在共同工作的過程中，員工也更樂于分享相互的知識和技能。案例中的管理者和程序員所熟悉的領域不同，如果他們多加強交流，增進了解，工作中的抵觸就會減少。

再有，企業(yè)應該建立創(chuàng)新機制。從案例的有限信息來看，這似乎是一個創(chuàng)新能力不夠的企業(yè)，甚至無法跟蹤技術發(fā)展的潮流，而軟件業(yè)恰恰需要不斷的創(chuàng)新，因此阻礙了公司的自身發(fā)展。創(chuàng)新文化氛圍的建立，是留住人才并賦予其發(fā)展空間的關鍵。就該行業(yè)

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