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如何應(yīng)對加薪未果后的離職申請
如果能梳理出一個員工異動排行榜，那么加薪未果理應(yīng)被列入名單。作為管理者，我們需要控制成本，也需要留住關(guān)鍵人才，如何兼顧兩者?這就要求我們學(xué)會在捍衛(wèi)原則的立場下，巧妙化解員工加薪被否的尷尬……
M開了間公司，創(chuàng)業(yè)初期，她的朋友、人力資源專家迪克，幫忙招了不少員工，其中包括骨干技術(shù)人員析因。然而，在公司逐漸成熟的今天，一個棘手的人事問題繞到了迪克面前。某個周五，析因打電話說：“迪克，我不想干了，打算下星期辭職，因為當(dāng)初是你介紹我進(jìn)公司的，所以覺得有必要跟你說一聲�！�
迪克很吃驚，不僅因為析因是M公司開發(fā)部的核心骨干，還因為他手上正負(fù)責(zé)一個大項目，如果中途撂挑子走人，迪克絕無可能在短期之內(nèi)幫朋友找到合適的人手。出于HR的職業(yè)素養(yǎng)，迪克雖心里又急又慌，但表面上也盡量裝作沒事人一樣，說道：“不急，我今天晚上恰好有空，約你吃牛排吧，咱們慢慢說�！�
飯桌上的刺探
這天晚上，析因的牛排吃了一半，便跟迪克抱怨了起來，“我覺得呆在公司沒前途，不想再呆下去了。”迪克半帶分析半帶質(zhì)疑地說：“怎么回事呢?論服務(wù)期限，中層干部里，數(shù)你待的時間最長，管的又是核心部門，再做一兩年，肯定是總監(jiān)級別人物。額，你是不是想加薪?如果因為這個原因，我可以去向M提建議�！蔽鲆蛲掏掏峦铝税胩觳耪f：“工作其實沒什么，也不是為了工資的問題，我就覺得公司沒前途�！�
聽到這兒，迪克知道這不是一般的辭職心理了，析因是對組織本身產(chǎn)生了懷疑，這比較難勸解。迪克以HR的經(jīng)驗猜想到，員工對組織產(chǎn)生懷疑，最大可能是因為他對最高管理者有想法，考慮到析因之前已說過不是為自己薪酬也不是為自己工作問題煩惱，迪克聯(lián)想可能和析因部門有關(guān)，也許他提了什么建議，但公司沒采納。于是迪克說：“最近部門是不是出了什么事?”
當(dāng)個好“聽眾”
果然，迪克才提了個頭，析因立刻竹筒倒豆子，一股腦兒地說了出來，“我向幾個計算機行業(yè)工作的同學(xué)、朋友了解了下薪酬情況，總體覺得我們部門員工工資偏低。因此，這禮拜周一開例會時，和老板提了這事兒，想把部門工資普調(diào)上去，但老板不同意。我覺得：一、老板沒有風(fēng)險意識，沒認(rèn)識到開發(fā)部薪酬和同行比起來，不僅沒有競爭優(yōu)勢，甚至還可能是中等偏下的水平，可見她對開發(fā)部不重視;二、我在例會上說了好大一通，老板只問了兩三個不著邊際的問題，就不了了之了，可見老板對我本人也不重視;三、前兩天我又為這事去找老板，老板輕飄飄地回了句，要調(diào)薪也行，你做個方案給我吧，我覺得這是敷衍，完全沒有誠意解決問題�！�
迪克聽析因說完，問了他一個問題：“老板讓你做方案給他看，你做了么?”析因反問迪克說：“我都知道老板是在敷衍我了，干嘛還做方案給他?”迪克知道這個時候，是千萬不能和他就要不要做方案展開任何討論的，否則很容易激起他的逆反心理，于是將話題轉(zhuǎn)了個角度。
尋找緩沖地帶
拋開部門加薪這事兒，迪克認(rèn)為得從析因目前情況著手。于是他說：“我覺得，你現(xiàn)在走不劃算，你辭職出去，找個高級開發(fā)工程師工作可能有希望，但要想找現(xiàn)任這樣的開發(fā)部經(jīng)理就沒那么容易了�！蔽鲆蚝懿环䴕庹f：“你這話不公正，我好歹在這個行業(yè)也干了四年!”
迪克說：“你別不服氣，我分析給你聽。首先，你一畢業(yè)就在現(xiàn)在的公司工作，做軟件開發(fā)人員，那時公司還小，只有三四人，到現(xiàn)在為止，公司也不大，只有三十來人，你在經(jīng)理位子上僅坐了1年左右，加上前三年的經(jīng)歷，這樣的資歷并沒有多少含金量，大多數(shù)HR在評估你能力時，會這么評價：受你所在公司局限，及你在開發(fā)人員和開發(fā)經(jīng)理兩個崗位任職時間影響，你能勝任高級開發(fā)工程師，但無法游刃有余地進(jìn)行軟件質(zhì)量、項目、團(tuán)隊組織管理等任務(wù)。”
析因聽了分析，有點泄氣，“這些我都知道，問題是呆在現(xiàn)在公司也沒前途，老板都不重視開發(fā)。”迪克想了想，說：“你們公司不重視開發(fā)就不可能發(fā)展，因此你別灰心。但薪酬屬于公司機密，M沒告訴過我，所以，我就站在客觀的角度，替你分析下，如果你覺得我的分析有道理，你就聽一聽我稍后給的建議，如果你覺得沒道理，那后邊的話我也不說了�！�
整理整理思路
有了過渡，迪克開始思考接下來的談話。首先，迪克確定了自己的立場要替M留下析因;其次，適當(dāng)?shù)恼{(diào)薪并沒有大問題。據(jù)迪克所知，析因帶出來的團(tuán)隊，實力不錯，目前又正好有大項目要做，調(diào)薪有助于激發(fā)他們的工作積極性。
不過，迪克也了解M，她是個很保守也很謹(jǐn)慎的人，薪酬這個東西漲上去就很難降下來，M可能是為這個原因而對析因的整體調(diào)薪建議不置可否。迪克認(rèn)為，M就算真的要調(diào)薪，她心里更想做的估計是增加績效考核獎金，但不調(diào)整基本薪酬，這和析因的提議有了明顯分歧，析因的意思是普調(diào)。所以，迪克現(xiàn)在的問題是：在M不調(diào)薪的情況下，迪克應(yīng)該怎么說以及怎么做，才能讓析因接受M的做法，且不會因此對公司的前途產(chǎn)生懷疑，最終打消他離職的念頭。迪克前前后后想了一遍，大概理出了個思路。
不如先發(fā)制人
有了思路，迪克開始先發(fā)制人�！拔鲆�，在調(diào)薪這個問題上，我先不說M如何，畢竟她是老板，就你自己來說，其實是有問題的。你知道，M不是管人事，她管運營，負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)，她對員工的工資，只有一個成本概念，換句話說，她只知道每個月工資總額大概是多少，但每個人工資有多少，她既不關(guān)心，也記不住。你去跟她講要給開發(fā)部門整體調(diào)薪，卻又沒給她具體的調(diào)薪方案，你要她怎么辦?可能你會說，你也不是搞人力資源的，給不出調(diào)薪方案，可你也不能因此把調(diào)薪的事一股腦兒推給老板。仔細(xì)分析下你的行為，你會發(fā)現(xiàn)，在這個問題上，其實你才是老板，M反而像是你的員工了，你告訴M說，你要調(diào)薪，讓她把這事兒給你辦了，結(jié)果她沒辦，你就不爽了，打算炒掉她，另謀出路。你說，你是不是老板?”
繞開雞蛋原理
聽到這兒，析因說：“迪克，你總是有理由的，什么話都被你說完了，我知道自己做得不對，但你剛剛也說了，我不是搞人力資源的，哪能做出什么調(diào)薪方案?”
迪克說：“我知道，所以就有一個簡單的方法，M上次不是讓你做一個調(diào)薪方案給她嗎?你去找下公司人事部，問下他們一般是怎么做調(diào)薪方案的，把套路拿過來，再比著你自己調(diào)查到的數(shù)據(jù)你不是覺得手下的工資低么，那肯定是因為你從哪里收集到了什么信息做個方案出來，先試著說服下人事部的經(jīng)理，如果人事部同意，M估計就找不出什么理由來反駁你了�！�
析因說：“我沒寫過調(diào)薪方案，那不是我的事，且M要是真的重視開發(fā)部，她為什么不先同意調(diào)薪，再讓人事部去調(diào)查做個具體方案出來大家評估?”
迪克聽得很想笑出來，這讓他想起了非常有名的雞蛋理論究竟是先有了雞才有蛋的呢，還是有了蛋才有的雞?當(dāng)然，這個時候是不能笑的，迪克說，“這個也行，那你好歹要寫個建議函吧，把你認(rèn)為應(yīng)該給開發(fā)部門調(diào)薪的原因以及你覺得合適的調(diào)薪幅度列出來，送給她審批，你也知道，公司不止開發(fā)部一個部門，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要調(diào)整開發(fā)部門的薪酬，那也得有一個能讓其他部門人心服的理由吧�！�
促成完美結(jié)局
盡管迪克的建議有些麻煩，但析因想想也有道理，就說，“那行吧，我去把手上的資料整理一份，過幾天先寫個函發(fā)給老板看看�！�
后來，析因自己耗了幾天，列出了幾項給部門調(diào)薪的理由，私下拿給迪克看了，但是在跟迪克討論的過程中，他自己不是太有底氣，最后這件事不了了之。迪克不肯定對這樣的結(jié)果，他心里是怎么想，所以還是和M懇談了一次。M最終給迪克的反饋是，她會酌情對開發(fā)部幾個表現(xiàn)不錯的骨干做薪酬調(diào)整，但普調(diào)的事放到年底再說。
這件事落實后，析因又找了迪克一次，這一次他積極了很多，挺高興地說：“老板還是有眼光和魄力，最后還是調(diào)薪了，部門里幾個能力特別強的人都照顧了，雖然幅度不多，但大家心里都很舒坦。”
迪克笑著說：“那你心里舒坦么?”
析因說：“還行，如果能普調(diào)就更好了�！比缓螅坏鹊峡碎_口，趕緊又說道：“我知道，調(diào)薪理由是吧?我會去找的，沒找到之前先不跟老板扯皮了!”
調(diào)薪未果策略：
■回避和員工討論調(diào)薪可行性這個問題，轉(zhuǎn)而和他(她)討論調(diào)薪的必要性問題。
■灌輸給員工一種想法，調(diào)薪首先要合理，其次才是同意不同意的問題。
■貫穿員工職業(yè)規(guī)劃，站在對方立場幫他想主意，而不是生硬地調(diào)薪駁回談判。
■當(dāng)他(她)專心去尋找論據(jù)和事實來論證調(diào)薪必要性時，帶來的結(jié)果不外乎兩種：找到理由和找不到理由。找到理由，管理者就有機會針對性地對他做出回應(yīng)，這樣不管調(diào)薪還是不調(diào)薪，至少在員工看來，他自己的看法得到了公司重視;而如果他找不到理由，不用說了，他(她)會心平氣和地接受不調(diào)薪的結(jié)果。