高離職率的原因分析(二)

高離職率的深層次原因分析

某公司的教育訓(xùn)練中心科長離職后，分管的副總連續(xù)調(diào)了三任科長過來接手工作，可他們都工作不到一個(gè)月就又申請(qǐng)離調(diào)回原職，不愿再接手管理這個(gè)部門。為什么會(huì)樣?這三任科長都是能力不行，不能管理好這個(gè)十人的團(tuán)隊(duì)嗎?答案是否定的。

從某種角度來考慮，如果第一位新上任的科長來，管理不好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們可以說是這位科長能力不行;如果第二位新上任的科長，還管理不好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們還可以說是這位科長資質(zhì)不夠;如果第三位上任的科長，還管理不好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是要檢討了，問題是不是出在團(tuán)隊(duì)本身?

教育訓(xùn)練中心是一個(gè)育人的單位，本部門的職員素養(yǎng)也較高，為什么就不好管理呢?這三任科長的調(diào)離(可以算是公司內(nèi)部離職)，還得從原任科長李小姐及上一任副總說起。

上一任副總A先生是公司出名的老好人，只要所屬部門沒有出什么大事或沒在公司里形成強(qiáng)力論壓力就什么都可以。所以原教育訓(xùn)練中心的科長，就整天帶著這幫人搞自己的學(xué)習(xí)，而很少做應(yīng)做的課題開發(fā)，一年來開發(fā)的新教案不到二十個(gè)，一直在炒現(xiàn)飯，已至各下屬公司、工廠的職能部門開始公開質(zhì)疑教育訓(xùn)練中心的職能。A先生的離崗，這也是其中的導(dǎo)火線之一。

而新上任的B女士，恰是公司出了名的鐵腕管理者，一人曾同時(shí)擔(dān)任公司下屬五家工廠品管部經(jīng)理、四家工廠后勤部經(jīng)理……，同時(shí)身兼17職的管理，足以說明她在管理之雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。B女士不能容忍下屬部門不出業(yè)績。于是以其一貫的鐵腕作風(fēng)，對(duì)教育訓(xùn)練中心進(jìn)行整改管理。

原任科長李小姐認(rèn)為B女士也許只是新官上任三把火，沒把這放在心上，也不認(rèn)同B女士的這種強(qiáng)勢(shì)管理，并兩次組織教育訓(xùn)練中心的職員不參加B女士組織的總部管理中心的職員大會(huì)。教育訓(xùn)練中心的職員工也許是與李小姐相處的時(shí)間長了有感情，同時(shí)不也想更多的工作，于時(shí)集體有意違抗B女士。

B女士為提升業(yè)績開除了李小姐。李小姐在離開公司時(shí)，以科長的身份組織她這幫兄弟們開了最后一次閉門會(huì)，會(huì)議內(nèi)容大家不得而知�？傊�自從李小姐走后，教育訓(xùn)練中心好像一下子更團(tuán)結(jié)地對(duì)付B女士。并讓B女士安排的三任新科長在該部門無法立足，好象這個(gè)部門除了請(qǐng)李小姐回來之外，一時(shí)別無選擇一樣。

從整個(gè)事情看來，并不是新上任的三位科長能力不行，而是教育訓(xùn)練中心這個(gè)組織本身就存在問題，存在本質(zhì)性的問題，這才是導(dǎo)致三個(gè)月內(nèi)三位新到任的科長，申請(qǐng)離崗調(diào)回原職的真正原因。要想解決這個(gè)問題，得從本質(zhì)上對(duì)教育訓(xùn)練中心這個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整才可以，不然一切都是枉然。

B女士，也看出了三任科長離崗的本質(zhì)，于是一一找教育訓(xùn)練中心的職員談話，并直接的對(duì)他們說：“人在職場，要明白是與非，自己的前途把握在自己的手上，不要過份的盲從，請(qǐng)自辯之�！钡谒奈豢崎L順利接手，成功引導(dǎo)這個(gè)部門走上工作的正軌。轉(zhuǎn)載

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