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積極應對員工離職
許多留才計劃的誤區(qū)是：員工離職是為了更高的薪水。事實卻不盡然。根據(jù)美國《財富》雜志的調(diào)查，90%以上的離職原因是工作不快樂或者認為工作沒有意義。當員工不覺得自己與公司處于互惠的情況，且工作滿足度非常低，自然有可能選擇離職。
大多數(shù)IT企業(yè)都小看了員工離職時公司所必須付出的成本。它們或許認為，走就走吧，反正人才市場上多的是人員待聘。孰不知，人才流失的成本是很高的。根據(jù)美國《財富》雜志的報道，它們發(fā)現(xiàn)一個員工離職之后，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。即使IT企業(yè)開始正視這個問題，想制定出留住人才的計劃，但問題是他們不知道誰要離開？為什么要離開？他們要去哪里？
員工為什么離職？
簡單歸納，人員離職基本上可以分為以下3種原因：
薪酬待遇問題 對于多數(shù)IT企業(yè)中的普通員工和基層主管來說，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中層經(jīng)理來說，他們一般都擁有相對較高的薪酬待遇，而社會需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距較大，否則不會為了高一些的薪酬離職；至于企業(yè)的高層經(jīng)理，信任和成就感（自我實現(xiàn)）的需求是主要的。如果不出現(xiàn)信任危機，一般是不會因為薪酬而流失的。
另外，員工之間對薪酬的相互比較會引起流失。如果員工發(fā)現(xiàn)和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進而發(fā)生流失。另外，薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優(yōu)越感，尤其是在和同事、朋友進行薪酬比較時。
管理問題 中國IT企業(yè)的成立時間一般都不長，多數(shù)還處在企業(yè)的發(fā)展初期，還存在著許多的管理問題。但對于人員離職，最主要的原因是沒有成熟的企業(yè)文化、缺乏充分的人員溝通、上下級關(guān)系等幾個方面。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的“精神之魂”，企業(yè)文化被員工視為判斷行為的準則，它的影響力是巨大的。企業(yè)文化對人才流失的影響是滲透性的、復雜的，又是不可忽略的。
個人因素 這主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具體地，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產(chǎn)生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃是否有較明確的打算，總是這山望著那山高，對于什么樣的工作適合自己沒有準確的想法。一般這類的人，工作轉(zhuǎn)換會比較頻繁，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在IT企業(yè)基層職員身上。
應對員工離職方法
員工跳槽問題不可避免，要減少員工跳槽給企業(yè)所帶來的負面影響，關(guān)鍵是盡量減少關(guān)鍵人員的離職發(fā)生；同時保持合理的離職率。
減少關(guān)鍵人員離職事件 第一，在招聘時注意對應聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不太可能期望雇員在進入組織后這些方面的個性會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊伍是大有好處的。
第二，設(shè)置提高轉(zhuǎn)換成本的人力資源管理措施，從物質(zhì)和精神兩方面增加技術(shù)人員的流失損失。物質(zhì)方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓雇員持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現(xiàn)。
也有的公司主要從精神方面入手增加雇員的轉(zhuǎn)換成本�？扛星楹臀幕羧恕�
第三，建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高雇員的分配公平性。需要指出的是: 企業(yè)實際操作中往往是直接借鑒一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有一種“最佳”的方法，只有根據(jù)企業(yè)的實際情況建立起來的績效評估體系才能在實際工作中發(fā)揮良好的作用。
第四，建立并完善多向的職業(yè)發(fā)展階梯。這一策略針對的是職業(yè)成長度和晉升機會的結(jié)果。目前的組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化，IT企業(yè)比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易于實現(xiàn)，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。
晉升機會和職業(yè)成長度的共同點在于它們反映了雇員追求自我的一種發(fā)展，設(shè)立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助雇員滿足這一需求。對于技術(shù)人員來說，可以設(shè)立專門的技術(shù)發(fā)展階梯。讓高技術(shù)級別的雇員培養(yǎng)低技術(shù)級別的雇員，將此列為高技術(shù)級別雇員重要的工作職責之一并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術(shù)級別設(shè)立不同的技術(shù)培訓項目，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展�？傊�，保持技術(shù)發(fā)展階梯的通暢性是非常關(guān)鍵的。
第五，向企業(yè)管理者提供必要的管理技能培訓，增加對技術(shù)人員的管理者的支持度。IT企業(yè)的技術(shù)人員一般分屬于企業(yè)不同的項目組，項目組的負責人（一般稱為項目經(jīng)理）負責管理本項目組中的技術(shù)人員。在IT企業(yè)中，這些項目經(jīng)理一般都是技術(shù)出身，而且往往是因為技術(shù)水平出眾而被提升的。
保證合理的離職率 對一家健康企業(yè)來說，員工跳槽既必需又有益。
對于一個企業(yè)內(nèi)的員工基本上可以分為兩類: 一類是非常重要的骨干員工，掌握著公司的核心技術(shù)、重要客戶，或者本身就是企業(yè)共同創(chuàng)建者，他們一旦離開，企業(yè)的損失巨大; 另一類，則是企業(yè)的普通員工，具有較強的可替代性，一旦他們離職，企業(yè)可以很快找到替代人選。
這樣分類或許并不公平，確實公司職員并非某項資產(chǎn)、或者什么生產(chǎn)設(shè)備，每個人都有其個性及差異，但是對于企業(yè)來說，要想保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個員工的企業(yè)屬性。事實上每個人都具有可替代性，只不過高低不同、性質(zhì)各異。
對于第一類員工離職，應該盡量避免發(fā)生，同時也要準備替代方案。而對于第二類人，則可以在適當?shù)姆秶鷥?nèi)許可、甚至鼓勵他們流動。畢竟企業(yè)也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。
(來源：計算機世界網(wǎng))
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