- 相關(guān)推薦
創(chuàng)業(yè)群毆還是單干
過去十年很多人創(chuàng)業(yè)基本上采取的是單干的方式。單干有很多顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，例如一個(gè)人決定整個(gè)公司的風(fēng)格，例如決策會(huì)很快，例如執(zhí)行力度很強(qiáng)。但是這兩年，我發(fā)現(xiàn)多人組合尤其是三人組合取代這一方式的趨勢性正越來越明顯，據(jù)我的觀察后者的創(chuàng)業(yè)成功率正在大幅提高。因?yàn)槭袌龈偁幦諠u激烈，機(jī)會(huì)土壤越來越少，市場留給創(chuàng)始人逐漸成長的時(shí)間越來越少，多人的智慧顯然勝過一個(gè)。
在過去一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)緯內(nèi)部一直有一個(gè)偏好，那就是我們所投公司的股東結(jié)構(gòu)相對簡單，我們希望有一個(gè)單一大股東占絕對控股權(quán)。簡單來講，這就是所謂“單干”的公司。例如我參與投資的分眾傳媒，我的同事DavidSu參與投資的百度，再如大家都比較熟悉的網(wǎng)易、搜狐、盛大等，他們都是最初采用單一創(chuàng)始人“單干”的格局，最后獲得了很大的成功。
怎么去理解這背后的原因呢？我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的是你必須在合適的時(shí)機(jī)做一件合適的事。過去十年，可能你的能力還有種種缺陷，但市場會(huì)給你時(shí)間和空間讓你慢慢長大。比如說騰訊，他們以單一的即時(shí)通訊軟件起家，而市場給了馬化騰相對充裕的時(shí)間讓他在成長過程中逐漸尋找新的商機(jī)，補(bǔ)充對團(tuán)隊(duì)的管理能力以及和投資者的溝通能力，并慢慢地隨著公司的成長而成為一個(gè)成熟的大公司掌舵者，最終造就了一個(gè)有很強(qiáng)競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
但是今天的情況已經(jīng)有很大不同了。在互聯(lián)網(wǎng)和無線互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在新的創(chuàng)業(yè)者，由于行業(yè)環(huán)境變化太快，他們獲得的市場縫隙越來越窄，創(chuàng)業(yè)者沒有那么多的調(diào)整時(shí)間，一開始創(chuàng)業(yè)就面臨幾家巨無霸互聯(lián)網(wǎng)公司的擠壓和慘烈的競爭。舉一個(gè)可能不大恰當(dāng)?shù)睦樱易约罕容^喜歡戶外活動(dòng)，前些年戶外運(yùn)動(dòng)還不大普及，你到了一個(gè)野外營地的時(shí)候經(jīng)常是空無一人，你可以隨意選擇扎營地點(diǎn)�？墒乾F(xiàn)在戶外運(yùn)動(dòng)越來越流行，你經(jīng)常需要和別的團(tuán)隊(duì)去競爭優(yōu)質(zhì)的營地、水源和扎營地點(diǎn)，這樣就對你和你的戶外團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，例如是不是需要提高行進(jìn)速度、盡早達(dá)到營地，是不是需要多幾位有經(jīng)驗(yàn)的成員去尋找其他的營地，是不是需要提高扎營技巧、以便在“夾縫中生存”等等，最終你需要一個(gè)更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、一些更優(yōu)秀的幫手。舉這個(gè)例子的意思是，在目前的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高創(chuàng)業(yè)成功率的一個(gè)辦法是，創(chuàng)業(yè)公司需要有一個(gè)“創(chuàng)始人組合”，這樣大家能力互補(bǔ)，以便應(yīng)對各種可能出現(xiàn)的問題，我管這種創(chuàng)業(yè)方式叫“群毆”。在市場上我們看到最近一兩年出現(xiàn)越來越多的這種“群毆”公司，他們的成功率相對要比單干的高。
當(dāng)然，凡事都有利弊。只要是團(tuán)隊(duì)組合就會(huì)涉及到一些挑戰(zhàn)，最忌諱是幾個(gè)人臨時(shí)搭臺(tái)唱戲，其實(shí)并沒有長期的默契和良好的配合。因此，這個(gè)組合成員之間應(yīng)該是知根知底的，大家性格能夠磨合到一塊，這樣成功概率就會(huì)增大�；蛘咚麄冊瓉碓诔墒斓拇蠊纠锩婀彩逻^幾年，或者很多人過去是同學(xué)、曾經(jīng)長期相處過。比如開心網(wǎng)的陳炳浩，他團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)副總，都是長期在新浪共事多年的，大家配合非常默契。
那么，哪種“群毆”結(jié)構(gòu)是比較好的呢？其實(shí)沒有一個(gè)確定的答案。我自己覺得，三個(gè)人的組合，可能會(huì)好過兩個(gè)人。對于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)或者無線互聯(lián)網(wǎng)公司來講，一個(gè)人不可能同時(shí)懂產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營，一個(gè)公司如果有三個(gè)創(chuàng)始人的話，最佳組合應(yīng)該是三個(gè)人分別管產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營，而且最好是懂產(chǎn)品的人做老大，因?yàn)樽罱K一個(gè)公司的成敗，更多取決于產(chǎn)品有多優(yōu)秀。請讀者們注意，這里我談的“產(chǎn)品”的定義不是狹義的，而是泛指以產(chǎn)品為核心，同時(shí)對消費(fèi)者行為、市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略方向有深刻的理解和長期的布局，這樣的人比較適合做領(lǐng)袖。此外，三人組合還有一個(gè)好處，其中兩個(gè)人矛盾很大的時(shí)候，有一個(gè)人能起到調(diào)節(jié)的作用，公司管理就不容易陷入僵局，投票表決的時(shí)候也會(huì)相對容易。一個(gè)好的例子就是3G門戶，鄧裕強(qiáng)、張向東和常映明他們?nèi)齻�(gè)人的組合我們就認(rèn)為非常不錯(cuò)，他們性格、能力和背景互補(bǔ)，之前又是北大的同學(xué)，目前在公司里面分管幾個(gè)不同的方向，但由負(fù)責(zé)產(chǎn)品和戰(zhàn)略的鄧裕強(qiáng)牽頭。另一個(gè)我認(rèn)為值得一提的公司就是UCWEB，他們同樣是俞永福、梁捷和何小鵬的三人組合。巧合的是，這兩家公司總部都位于廣州，都是無線互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先公司。
我認(rèn)為行業(yè)內(nèi)這種“群毆”結(jié)構(gòu)今后將會(huì)越來越多，美國的情況可以作為一個(gè)參照。近20年來，美國IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的一些代表性公司如Microsoft、Yahoo、Google、YouTube、MySpace、Twitter等都是聯(lián)合創(chuàng)始人模式，也即我們所說的“群毆”方式，這種方式在美國已經(jīng)變得越來越主流。
對早期VC來講，初創(chuàng)公司稚嫩一點(diǎn)、不成熟一點(diǎn)是很正常的，但關(guān)鍵要?jiǎng)?chuàng)始人懂得找到企業(yè)發(fā)展的路徑和團(tuán)隊(duì)壯大的方式。我覺得如果這些創(chuàng)始人能早一點(diǎn)知道公司的短板在哪、自己的不足在哪，并盡快尋找恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，那么就是一個(gè)值得期待的創(chuàng)業(yè)者。解決方案之一，可能就是我上面所講的“群毆”方式，用團(tuán)隊(duì)組合來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，如果由“單干”變成“群毆”，就要求創(chuàng)始人有勇氣和胸襟。很多VC最終放棄一些公司，跟創(chuàng)始人的胸襟有很大關(guān)系。比如我們曾投資的一家公司，就是一個(gè)一股獨(dú)大的“單干”公司，它本來有機(jī)會(huì)成為行業(yè)內(nèi)第一家在納斯達(dá)克上市的公司。我們進(jìn)去后，一直希望他能開放心態(tài)、幫公司找到更好的團(tuán)隊(duì)，但很可惜這個(gè)事一直沒能推行下去。堅(jiān)持單打獨(dú)斗的方式使他的公司只能是一個(gè)小作坊。初創(chuàng)型公司創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力都非常重要，但能帶這個(gè)公司越走越遠(yuǎn)的，是這個(gè)創(chuàng)始人的胸襟。
【創(chuàng)業(yè)群毆還是單干】相關(guān)文章：
在職創(chuàng)業(yè)還是離職創(chuàng)業(yè)？07-12
先參與創(chuàng)業(yè)還是主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)好06-29
個(gè)人創(chuàng)業(yè)好還是合伙創(chuàng)業(yè)好07-03
離職后創(chuàng)業(yè)還是繼續(xù)跳槽創(chuàng)業(yè)07-03
工作還是創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)與職業(yè)規(guī)劃如何取舍？07-12
是離職創(chuàng)業(yè)還是安守本分好？07-11
老板離職創(chuàng)業(yè)，跟隨還是留下？07-12
打工好還是回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)好07-02