經(jīng)典案例談判技巧
經(jīng)典案例談判技巧1
廣東一家樂(lè)器制造廠鄒經(jīng)理惴惴不安地走進(jìn)會(huì)議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪?shù)恼勁写�，他們中有中�?guó)人也有外國(guó)人。
鄒經(jīng)理的需求很簡(jiǎn)單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬(wàn)把吉他的訂單，以維持工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)和盈利。但是談判對(duì)手顯然有備而來(lái)�！八麄円呀�(jīng)掌握了足夠多的信息�！编u經(jīng)理一開(kāi)始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢(shì)所壓倒--沃爾瑪?shù)恼勁写碣┵┒劊袊?guó)現(xiàn)在有多少家樂(lè)器廠，規(guī)模多大，各自生產(chǎn)哪些產(chǎn)品和半成品。
“他們是非常職業(yè)化的商人�！编u經(jīng)理開(kāi)始深呼吸，“雖然沃爾瑪?shù)恼勁嘘?duì)伍中沒(méi)有樂(lè)器圈的人，但顯然，他們對(duì)這一行業(yè)的市場(chǎng)足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪?shù)恼勁嘘?duì)伍透露給鄒經(jīng)理一個(gè)重要信息--同行的企業(yè)都在爭(zhēng)做這筆訂單。
由于沃爾瑪?shù)牟少?gòu)量大，鄒經(jīng)理還是接受了沃爾瑪開(kāi)出的`條件。沃爾瑪開(kāi)出的價(jià)位，讓鄒經(jīng)理每把吉他獲得的利潤(rùn)只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經(jīng)理讓人無(wú)法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產(chǎn)，而我們只是生產(chǎn)吉他機(jī)身和負(fù)責(zé)組裝�！边@讓鄒經(jīng)理的利潤(rùn)再次被剝奪走5%.
最后，鄒經(jīng)理了解到了沃爾瑪?shù)摹傲伎嘤眯摹? “一家香港注冊(cè)公司以來(lái)料加工的名義，找到上海一家工廠生產(chǎn)音箱，由于電吉他是銷往美國(guó)的，所以沃爾瑪直接和這家香港注冊(cè)公司簽訂采購(gòu)協(xié)議，可以免除進(jìn)口關(guān)稅。如果我們直接向上海工廠采購(gòu)則需要加增進(jìn)口關(guān)稅。" 鄒經(jīng)理認(rèn)為自己和沃爾瑪談判團(tuán)隊(duì)的交手中，對(duì)方確實(shí)是有備而來(lái)!沒(méi)想到他們的談判隊(duì)伍對(duì)談判專業(yè)知識(shí)如此了解!利用產(chǎn)品的特點(diǎn)分解了訂單，獲得了更大的利潤(rùn)空間。
經(jīng)典案例談判技巧2
1992年上海甲公司引進(jìn)外墻防水涂料生產(chǎn)技術(shù)，日本乙公司與香港丙公司報(bào)價(jià)分別為22萬(wàn)美元和18萬(wàn)美元。經(jīng)調(diào)查了解，兩家公司技術(shù)與服務(wù)條件大致相當(dāng)，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經(jīng)理與總工程師同乙公司談判，而全權(quán)委托技術(shù)科長(zhǎng)與丙公司談判。丙公司得知此消息后，主動(dòng)大幅度降價(jià)至10萬(wàn)美元與甲簽約。
問(wèn)題：
1、如何評(píng)論甲公司安排談判人員的做法？
2、如何評(píng)論丙公司大幅度降價(jià)的做法？
分析：
1、這是商務(wù)談判戰(zhàn)術(shù)中典型的兵不厭詐。在這個(gè)商務(wù)談判中，甲公司采用了兵不厭詐戰(zhàn)術(shù)，讓丙公司認(rèn)為自己無(wú)意和他合作，主動(dòng)降價(jià)。以期更低的`價(jià)格達(dá)成交易。
2、丙公司中計(jì)，這在商業(yè)談判中是不可取的。沒(méi)有堅(jiān)持自己的底線。
經(jīng)典案例談判技巧3
1986年，日本一個(gè)客戶與東北某省外貿(mào)公司洽談毛皮生意，條件優(yōu)惠卻久拖不決。轉(zhuǎn)眼過(guò)去了兩個(gè)多月，塬來(lái)一直興旺的國(guó)際毛皮市場(chǎng)貨滿為患，價(jià)格暴跌，這時(shí)日商再以很低的價(jià)格收購(gòu)，使我方吃了大虧。
據(jù)記載，一個(gè)美國(guó)代表被派往日本談判。日方在接待的時(shí)候得知對(duì)方需于兩個(gè)星期之后返回。日本人沒(méi)有急著開(kāi)始談判，而是花了一個(gè)多星期的時(shí)間陪她在國(guó)內(nèi)旅游，每天晚上還安排宴會(huì)。談判終于在第12天開(kāi)始，但每天都早早結(jié)束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終于在第14天談到重點(diǎn)，但這時(shí)候美國(guó)人已經(jīng)該回去了，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和對(duì)方周旋，只好答應(yīng)對(duì)方的條件，簽訂了協(xié)議。
問(wèn)題：
1、閱讀此案例后談?wù)勀銓?duì)商務(wù)談判心理的感受。
2、一個(gè)成功的商務(wù)談判者應(yīng)注重收集哪些信息？
分析：
1、日方采取了很高明的談判手段即拖延戰(zhàn)術(shù)中的拖延談判時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)最能穩(wěn)住對(duì)方的談判對(duì)手。日方在談判中沒(méi)有急于將談判的事項(xiàng)第一時(shí)間放在談判桌上，而是先帶著談判對(duì)手到處去游玩及參加各種宴會(huì)，這一手段不僅僅能拖延時(shí)間更重要的是他能軟化人的心理，對(duì)方如果接受了他們的邀請(qǐng)，這已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了日方的第一步。直到最后一天日方才談到重點(diǎn)，其實(shí)這正是體現(xiàn)了拖延戰(zhàn)術(shù)的真正效果，他緊緊抓住了對(duì)方的心理，美國(guó)人急于回去，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間和日方周旋，在另一方面 ，他也會(huì)不好意思拒絕對(duì)方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實(shí)美國(guó)人已經(jīng)違背了商務(wù)談判的塬則，他沒(méi)有把公私分開(kāi)，沒(méi)有把立場(chǎng)與利益分開(kāi)，私誼是公事的`輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關(guān)系到一個(gè)談判者的根本素質(zhì)，談判人員應(yīng)該充分了解對(duì)方信譽(yù)，實(shí)力乃至實(shí)施談判者的慣用手法和以往實(shí)例。
2、談判對(duì)手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對(duì)手性格特征以及他們善于談判的特長(zhǎng)，談判對(duì)手所要達(dá)成的目標(biāo)即對(duì)方談判的目的。同時(shí)也應(yīng)該了解市場(chǎng)行情，客觀的了解對(duì)方以及掌握談判的競(jìng)爭(zhēng)者，以及在談判中出現(xiàn)爭(zhēng)議的議題的解決方案，時(shí)時(shí)關(guān)注對(duì)方的一舉一動(dòng)，并且及時(shí)作出反應(yīng)！
經(jīng)典案例談判技巧4
中國(guó)某工程承包公司在加蓬承包了一項(xiàng)工程任務(wù)。當(dāng)工程的主體建筑完工之后，中方由于不需要大量的勞動(dòng)力，便將從當(dāng)?shù)毓陀玫拇笈R時(shí)工解雇，誰(shuí)知此舉導(dǎo)致了被解雇工人持續(xù)40天的大罷工。中方不得不同當(dāng)?shù)毓と诉M(jìn)行了艱苦的談判，被解雇的工人代表提出讓中方按照當(dāng)?shù)氐姆少r償被解雇工人一大筆損失費(fèi)，此時(shí)中方人員才意識(shí)到他們對(duì)加蓬的法律太無(wú)知了。根據(jù)加蓬的勞動(dòng)法，一個(gè)臨時(shí)工如果持續(xù)工作一星期以上而未被解雇則自動(dòng)轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期工，作為一個(gè)長(zhǎng)期工，他有權(quán)獲得足夠維持兩個(gè)妻子和三個(gè)孩子的工資，此外，還有交通費(fèi)和失業(yè)補(bǔ)貼等費(fèi)用。一個(gè)非熟練工人如果連續(xù)工作一個(gè)月以上則自動(dòng)轉(zhuǎn)成熟練工，如果連續(xù)工作三個(gè)月以上則提升為技術(shù)工人。工人的工資也應(yīng)隨著技術(shù)的提升而提高。而我國(guó)公司的`管理人員按照國(guó)內(nèi)形成的對(duì)臨時(shí)工、長(zhǎng)期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來(lái)處理加蓬的情況，結(jié)果為自己招來(lái)了如此大的麻煩。談判結(jié)果可想而知，公司不得不向被解雇的工人支付了一大筆失業(yè)補(bǔ)貼，總數(shù)目相當(dāng)于已向工人支付的工資數(shù)額，而且這筆費(fèi)用屬于意外支出，并未包括在工程的預(yù)算中，全部損失由公司自行支付。
經(jīng)典案例談判技巧5
0世紀(jì)末，一個(gè)最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合并談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領(lǐng)導(dǎo)下，開(kāi)始尋找合作伙伴。戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人考德斯回憶道：“當(dāng)時(shí)在董事會(huì)上談到公司業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們總是離不開(kāi)轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)到了極限，要想獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)，就必須依托其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長(zhǎng)時(shí)間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對(duì)此我毫不懷疑�！笨巳R斯勒公司董事長(zhǎng)伊頓說(shuō)。在5月21日的股東大會(huì)上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態(tài)說(shuō)，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產(chǎn)線更適合于克萊斯勒。
當(dāng)時(shí)在長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的談判期間，維爾那也曾經(jīng)試圖和克萊斯勒就合作事宜進(jìn)行會(huì)談。此后，幾經(jīng)周折，戴姆勒給這次秘密行動(dòng)起了一個(gè)名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語(yǔ)的第三個(gè)字母，前兩個(gè)字母代表曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)，但是沒(méi)有成功的`聯(lián)合計(jì)劃。
1998年5月6日，德國(guó)戴姆勒—奔馳股份公司與美國(guó)克萊斯勒汽車制造公司宣布合并，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強(qiáng)聯(lián)合決定了近50萬(wàn)人的命運(yùn)，將創(chuàng)造高達(dá)2 600億德國(guó)馬克的年?duì)I業(yè)額，幾乎相當(dāng)于整個(gè)丹麥的國(guó)內(nèi)總產(chǎn)值。這一消息立刻震動(dòng)了全球工業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界。同一天在《華爾街日?qǐng)?bào)》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會(huì)談——350億美元的兩強(qiáng)大聯(lián)合》。文章一見(jiàn)報(bào)，戴姆勒的股票頓時(shí)由178德國(guó)馬克猛漲到201德國(guó)馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
經(jīng)典案例談判技巧6
中方某公司向韓國(guó)某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報(bào)價(jià)，以繼續(xù)供貨。中方公司根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)行情，將價(jià)從前一年的成交價(jià)每噸下調(diào)了12美圓（前一年1200美圓/噸）韓方感到可以接受，建議中方到韓國(guó)簽約。中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說(shuō)：“貴方價(jià)格仍太高，請(qǐng)貴方看看韓國(guó)市場(chǎng)的價(jià)，叁天以后再談�！敝蟹饺藛T回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來(lái)漢城，談判必須進(jìn)行。中方人員通過(guò)有關(guān)協(xié)會(huì)收集到韓國(guó)海關(guān)丁苯橡膠進(jìn)口統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)從哥倫比亞、比利時(shí)、南非等國(guó)進(jìn)口量較大。中國(guó)進(jìn)口也不少，中方公司是占份額較大的一家。價(jià)格水平南非最低但高于中國(guó)產(chǎn)品價(jià)。哥倫比亞、比利時(shí)價(jià)格均高于南非。在韓國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查中，批發(fā)和零售價(jià)均高出中方公司的現(xiàn)報(bào)價(jià)30%一40%，市場(chǎng)價(jià)雖呈降勢(shì)，但中方公司的給價(jià)是目前世界市場(chǎng)最低的價(jià)。為什么韓國(guó)人員還這么說(shuō)？中方人員分析，對(duì)手以為中方人員既然來(lái)了漢城，肯定急于拿合同回國(guó)。可以借此機(jī)會(huì)再壓中方一手。那么韓方會(huì)不會(huì)不急于訂貨而找理由呢？中方人員分析，若不急于訂貨，為什么邀請(qǐng)中方人員來(lái)漢城？再說(shuō)韓方人員過(guò)去與中方人員打過(guò)交道。有過(guò)合同，且執(zhí)行順利，對(duì)中方工作很滿意，這些人會(huì)突然變得不信任中方人員了嗎？從態(tài)度看不像，他們來(lái)機(jī)場(chǎng)接中方人員。且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認(rèn)為：韓方意在利用中方人員出國(guó)心理，再壓價(jià)。根據(jù)這個(gè)分析，經(jīng)過(guò)商量中方人員決定在價(jià)格條件上做文章�？偟�.講，態(tài)度應(yīng)強(qiáng)硬，（因?yàn)閬?lái)前對(duì)方已表示同意中方報(bào)價(jià)），不怕空手而歸。其次，價(jià)格條件還要漲回市場(chǎng)水平（即1000美元/噸左右）。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價(jià)格條件通知韓方。
在—天半后的中午前。中方人員電話告訴韓方人員：“調(diào)查已結(jié)束。得到的結(jié)論是：我方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)低了，應(yīng)漲回去年成交的價(jià)位，但為了老朋友的交情，可以下調(diào)20美元，而不再是120美元。請(qǐng)貴方研究，有結(jié)果請(qǐng)通知我們。若我們不在飯店。則請(qǐng)留言。” 韓方人員接到電活后一個(gè)小時(shí)，即回電話約中方人員到其公司會(huì)談。韓方認(rèn)為：中方不應(yīng)把過(guò)去的價(jià)再往上調(diào)。中方認(rèn)為：這是韓方給的權(quán)利。我們按韓方要求進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果應(yīng)該漲價(jià)。韓方希望中方多少降些價(jià)，中方認(rèn)為塬報(bào)價(jià)巳降到底。經(jīng)過(guò)幾回合的討論，雙方同意按中方來(lái)漢城前的報(bào)價(jià)成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價(jià)的要求，按計(jì)劃拿回合同。
問(wèn)題：
1、中方的決策是否正確？為什么？
2、中方運(yùn)用了何程序？何方式做出決策的？其決策屬什么類型？
3、中方是如何實(shí)施決策的？
4、韓方的談判中。反映了什么決策？
5、韓方?jīng)Q策的過(guò)程和實(shí)施情況如何？
分析：
1、正確，因?yàn)榘葱星皸l件拿到了合同。
2、中方運(yùn)用了信息收集，信息分析，方案假設(shè)，證淪和選取等五個(gè)步驟，以小范圍形式確定，屬于戰(zhàn)略性決策，
3、分梯次捍衛(wèi)決策的實(shí)行，先電話后面談；先業(yè)務(wù)雖談后領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)運(yùn)用時(shí)間效益加強(qiáng)執(zhí)行力度，把塬本叁天回韓對(duì)方的期限縮短為一大半回復(fù)，使態(tài)度變得更強(qiáng)硬。
4、韓方的決策變?yōu)閼?zhàn)略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。
5、韓力決策過(guò)程較短，僅以殺價(jià)為目標(biāo)，能壓就壓不能壓再談，所以實(shí)施時(shí)，一碰硬就軟了
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