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最新辯論隊(duì)的競爭三個(gè)層次分析
第一章建立產(chǎn)業(yè)視野時(shí)看到上面左側(cè)"企業(yè)競爭的三個(gè)層次"圖，同時(shí)書中附帶了如下說明：企業(yè)的競爭過程就如同是一座冰山，人們所能夠看到的，往往只是冰山浮出水面的部分，而更多的競爭往往因掩存于市場層面以下而難以被認(rèn)識(shí)到。從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在的市場競爭的背后，存在著更深層次的競爭，而恰恰是這些競爭能夠的勝負(fù)決定著市場競爭的成敗。在冰山下的層次中，是直接影響競爭勝負(fù)的核心競爭力，而在核心競爭力之后的更重要的是層面則是"產(chǎn)業(yè)先見"。關(guān)于三個(gè)層次的具體內(nèi)容寧老師沒有具體的解釋，由于我們一些網(wǎng)友沒有管理學(xué)專業(yè)背景，我結(jié)合自己所學(xué)的一點(diǎn)管理知識(shí)簡單解釋一下：
第一層、市場競爭層面
這個(gè)比較好理解，我們大家平時(shí)都看得到，主要是指價(jià)格、服務(wù)、渠道、質(zhì)量的競爭;
第二層、核心競爭力層面
"核心競爭力"的概念，最早有美國密執(zhí)安大學(xué)商學(xué)院的普拉哈拉(parahalad)教授和論斷商學(xué)院的哈姆爾(hamel)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《公司的核心競爭力》中提出。核心競爭力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，是識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點(diǎn)是：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。
核心能力的注意事項(xiàng)：1、不能認(rèn)為核心能力會(huì)永遠(yuǎn)提供競爭優(yōu)勢;2、核心能力是動(dòng)態(tài)的，會(huì)新陳代謝，核心能力的培養(yǎng)是動(dòng)態(tài)的;3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙ν獠凯h(huán)境變化做出反應(yīng)。
第三層、產(chǎn)業(yè)先見
企業(yè)的機(jī)會(huì)常常來自產(chǎn)業(yè)變動(dòng)，在每次變動(dòng)過程中，都有善于把握時(shí)勢的公司能夠抓住機(jī)會(huì)，異軍突起。因此，對于任何一個(gè)企業(yè)來說恰當(dāng)?shù)陌盐债a(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)是非常重要的，企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)先見。
看到這個(gè)圖和文字說明，我一下子聯(lián)想到了辯論賽，對于參加辯論的各支隊(duì)伍在賽場上角逐不也就像各個(gè)企業(yè)在市場上的競爭嗎?商場如戰(zhàn)場更如情場，戰(zhàn)場上是讓對手臣服但可能口服心不服;情場上要的是對方心悅誠服甚至深愛。辯論場上又何嘗不是如此?
那么我就會(huì)仿照"企業(yè)競爭的三個(gè)層面圖"畫出了"辯論隊(duì)競爭的三個(gè)層面圖"了
第一層、賽場競爭層面
賽場上競爭說到底就是看哪方更能征服現(xiàn)場的觀眾、評委，取得比賽的勝利;看哪方的立論、語言、辯風(fēng)、辯論技巧、反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)配合等等方面做得更好。
第二層、核心競爭力層面
關(guān)于"電視辯論賽"的核心競爭力，我曾經(jīng)討論過這樣的一段話："其實(shí)辯論賽是一種求實(shí)明理的模式，也可以說是求實(shí)明理的最佳模式(自省、教授、討論、辯論四種認(rèn)知層次辯論處于最高層)，它要以求是明理為主，辯論賽"賽"的是誰明理"明"得更好。而目標(biāo)客戶則那些是想看求是明理節(jié)目的觀眾，想看這樣的節(jié)目那就看辯論賽吧，因?yàn)樗亲罴涯Ｊ�。它不但是最佳模式還有最佳的員工——青年才俊，而最佳模式與最佳員工的恰當(dāng)匹配成為了辯論賽的核心競爭力，這是任何節(jié)目無法比擬的。"參見
而關(guān)于辯論隊(duì)的核心競爭力是什么，這個(gè)個(gè)問題似乎少有人思考和提及。我們先來套用一下企業(yè)的核心競爭力的概念：辯論隊(duì)的核心競爭力是指提供辯論隊(duì)在特定比賽中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，是識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點(diǎn)是：有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代。套用過來的有些難于理解。
對一個(gè)辯論隊(duì)來講什么是有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代的能力?我嘗試舉例說明一下：
xx年全辯上電子科技大學(xué)辯論隊(duì)的競爭優(yōu)勢是什么?我們馬上會(huì)想到：隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)(三個(gè)老辯手做主力);學(xué)校大力支持;多年參賽經(jīng)驗(yàn);兩次亞軍形成的強(qiáng)隊(duì)印象;賽前的聲勢;賽前賽中賽后各個(gè)細(xì)節(jié)把握能力。可能還有其他方面，上面提到的這幾方面都是電子科技大學(xué)辯論隊(duì)比大多數(shù)競爭對手做得要好的方面。那么這里面有沒有他們的核心競爭力?我們用有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代四個(gè)特點(diǎn)來一一衡量一下(以下僅局限于xx全辯各參賽隊(duì)伍比較)：
1、隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)
有價(jià)值，不稀缺(廈門大學(xué)辯論隊(duì)實(shí)力也強(qiáng))，難模仿，不可替代;不是核心競爭力
2、學(xué)校大力支持
有價(jià)值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
3、多年參賽經(jīng)驗(yàn)積累
有價(jià)值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
4、前兩次亞軍形成的強(qiáng)隊(duì)印象
有價(jià)值，不稀缺(西交大、復(fù)旦等隊(duì)伍也都有強(qiáng)隊(duì)印象)，難模仿，可替代;不是核心競爭力
5、賽前的聲勢
有價(jià)值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
6、賽前賽中賽后各個(gè)細(xì)節(jié)把握能力
有價(jià)值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
那么由此可以看出上面幾項(xiàng)都不是電子科技大學(xué)辯論隊(duì)的核心競爭力，最多只能算作比較競爭優(yōu)勢。而對于整個(gè)比賽來講有比較競爭優(yōu)勢就可以獲勝了，不在乎我們做得有多好在乎對手是不是做的比我們更好;不在乎我們做得有多差而在乎對手是不是比我們做得更差。
這是我有些遲疑了，到底一支辯論隊(duì)伍有沒有核心競爭力?對于企業(yè)來講也并不是所有的企業(yè)都有明顯的核心競爭力，像沃爾瑪?shù)牡统杀竟⿷?yīng)體系、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式、戴爾電腦建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力等優(yōu)秀企業(yè)這樣一提就能想到其核心能力的企業(yè)并不是很多。那么對于一個(gè)辯論隊(duì)來講，找不出核心能力就很正常了。
我們在進(jìn)一步想想辯論隊(duì)的核心競爭力會(huì)不會(huì)是幾個(gè)比較競爭優(yōu)勢的有機(jī)組合?電子科大辯論隊(duì)以上六種比較優(yōu)勢的組合，真正成為了有價(jià)值、稀缺、難模仿、不可替代，當(dāng)然這也是在有限時(shí)點(diǎn)、有限區(qū)域內(nèi)的核心競爭力。
關(guān)于企業(yè)的核心競爭力的獨(dú)特性，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎先生曾經(jīng)描述為"偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉"。偷不去，使之別人很難進(jìn)行模仿;買不來，使之這些資源不能通過購買等方式從市場上獲得;拆不開，是指企業(yè)總的資源、能力有互補(bǔ)性，分開了就不值錢，合起來才值錢。帶不走，是指資源具有一定的組織性，只有整合企業(yè)的所有資源才能形成競爭力，個(gè)人無法獨(dú)自擁有核心競爭力;溜不掉。是指核心競爭力應(yīng)該具有持續(xù)創(chuàng)新的能力。由其中的"拆不開"和"帶不走"可以看出核心競爭力確實(shí)是多種資源或能力的有機(jī)組合。具體需要哪些資源哪些能力，這些資源和能力用什么方式組合，這就有很難講出來了。所以我想是不是也加上一條"看不懂猜不透"，只能意會(huì)不能言傳了。
說到這里，關(guān)于辯論隊(duì)的競爭力概念我也不想再糾纏下去了，只要我們提起一支隊(duì)伍能夠很容易的說出這支隊(duì)伍的一些比較優(yōu)勢，就可以算作它的核心能力了。我們來看看當(dāng)前幾支強(qiáng)隊(duì)：
提到澳門大學(xué)辯論隊(duì)，我們立刻會(huì)想到它的比較優(yōu)勢是：全面均衡，一流的領(lǐng)隊(duì)(內(nèi)外資源整合等)、一流的教練(立論水平、指導(dǎo)能力等)、一流的隊(duì)員(個(gè)人素質(zhì)、參賽經(jīng)驗(yàn)、磨合程度等)，盡管他們沒有超一流的明星教練或辯手但他們方方面面做的都不錯(cuò)，基本沒有紕漏，形成了很好的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。
提到電子科技大學(xué)辯論隊(duì)，我們會(huì)立刻想到它的比較優(yōu)勢是：一流主力隊(duì)員加學(xué)校的高度重視，多位全辯老隊(duì)員坐鎮(zhèn)，有能力、有經(jīng)驗(yàn)、能擔(dān)當(dāng)核心、能形成合力;學(xué)校多年來的大力支持無人可及。電子科大的立論方面是它的比較劣勢。
提到廈門大學(xué)辯論隊(duì)，我們會(huì)立刻想到他的比較優(yōu)勢是：一流的教練，廈大立論一流當(dāng)之無愧，而"微笑地傾聽，真誠地反駁"這一理念深深的影響著幾代辯手，指導(dǎo)老師追求獨(dú)特辯論風(fēng)格精神很值得提倡。而我們也不能說廈大沒有一流的隊(duì)員，只是隊(duì)員缺少大賽經(jīng)驗(yàn)和必要的磨合，還沒有形成整體的合力。而學(xué)校的重視程度和外部資源整合能力應(yīng)該算作相對劣勢了。
提到世新大學(xué)辯論隊(duì)，我們就會(huì)想到黃執(zhí)中和隊(duì)伍的親和力，執(zhí)中兄一個(gè)可以抗衡任何一支隊(duì)伍，說他是比較競爭優(yōu)勢應(yīng)該說得過去了。世新的親和力沒得說，他們是近兩年來擁有fans最多的隊(duì)伍。他們輸比賽，fans都不會(huì)答應(yīng)。
正是上面提到的這些不是很準(zhǔn)確的核心競爭力決定了各個(gè)隊(duì)伍在場上不同的表現(xiàn)，決定了他們影響觀眾和評委的不同程度，也就決定了出現(xiàn)不同的比賽結(jié)局。說了這么半天，結(jié)論是：我們要想在賽場競爭中有出色表現(xiàn)，我們必須要充分挖掘、培養(yǎng)、提高自己的核心競爭力。
第三層、趨勢把握
能對辯論會(huì)發(fā)展趨勢很好的把握就相當(dāng)于企業(yè)具備了行業(yè)先見，由此可以提前培養(yǎng)自己適應(yīng)這種趨勢的核心競爭力從而在新一輪的賽場競爭中獲勝。還是舉例來講：
從辯風(fēng)角度來講：xx年到xx年，大家都推崇"雄辯"風(fēng)格，西交大、武漢大學(xué)、馬來亞大學(xué)做得都很好，也深得評委、觀眾欣賞;而xx年中山大學(xué)的"儒辯"開始受到更多的推崇，雄辯的政法、談笑辯的人大在那年紛紛落馬，xx年世新大學(xué)的異軍突起更將"儒辯"推至頂峰。到xx年，似乎沒了風(fēng)格，澳門大學(xué)多個(gè)比賽中奪冠，但說不出他們是什么風(fēng)格;電子科技大學(xué)奪得全辯桂冠卻被一些人說成"霸辯"(本人不贊同的)，沒有樹立新的風(fēng)格。那么05、xx年是不是應(yīng)該有一個(gè)新辯論風(fēng)格出現(xiàn)?我們拭目以待。
我要說的是，如果有一支隊(duì)伍能夠在近幾年的辯風(fēng)發(fā)展過程中把握住發(fā)展趨勢或者有能力引導(dǎo)發(fā)展趨勢，那么他們就有了塑造、培養(yǎng)更有競爭力的核心競爭力的良好前提。此時(shí)比的是：誰看的更準(zhǔn)、誰變得更快、誰適應(yīng)能力更強(qiáng)。
趨勢變化還有賽制的變化，評委的調(diào)整、評判標(biāo)準(zhǔn)的變化等等，這些變化中蘊(yùn)含著重新洗牌的機(jī)會(huì)。前面也提到了：核心能力的注意事項(xiàng)：
1、不能認(rèn)為核心能力會(huì)永遠(yuǎn)提供競爭優(yōu)勢;
2、核心能力是動(dòng)態(tài)的，會(huì)新陳代謝，核心能力的培養(yǎng)是動(dòng)態(tài)的;
3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙ν獠凯h(huán)境變化做出反應(yīng)。有的時(shí)候一些強(qiáng)隊(duì)正是有了組織慣性不能適應(yīng)新的環(huán)境變化而被新的隊(duì)伍取代，從而才有各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年的客觀現(xiàn)實(shí)。如果要有持續(xù)的競爭優(yōu)勢就要善變，有彈性，能夠隨著環(huán)境的變化及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整。這個(gè)時(shí)候預(yù)見趨勢線的格外重要。
ibm前ceo郭士納出過一本《誰說大象不能跳舞》，我說大象是能跳舞，但只能跳大的舞步。ibm這個(gè)藍(lán)色巨人沒有小企業(yè)那樣能夠靈活調(diào)整經(jīng)營方向，它要整體變化是緩慢的需要很多時(shí)間的，那么如果環(huán)境變化了他就理應(yīng)該不如小企業(yè)適應(yīng)快。為了避免這種情況出現(xiàn)，ibm就要有很強(qiáng)的行業(yè)預(yù)見性，預(yù)見到至少五年以后的行業(yè)狀況，從而整個(gè)企業(yè)開始漸變，用多年的時(shí)間逐漸把自己的核心能力向適應(yīng)預(yù)見的未來行業(yè)狀況的方向發(fā)展。
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