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外企職業(yè)經(jīng)理人在國內(nèi)企業(yè)的深潛模式
在市場經(jīng)濟的中國，以英語作為企業(yè)內(nèi)官方用語的跨國企業(yè)（中國）公司在不停地制造著巨額利潤的同時，也“豢養(yǎng)”出一批批快樂的為外企營造利潤的“鴿子”，他們表示：既然世界上有搏擊長空的老鷹，當(dāng)然也就有鴿子快樂的空間；因此，既然這是一個可以流水線生產(chǎn)“鴿派經(jīng)理”的時代，那么，一個產(chǎn)生自我創(chuàng)業(yè)的“鷹”的時代也將同步并存，只不過，他們是以一個雛鷹的身份出現(xiàn)……
愛立信公司人力資源兼企業(yè)文化部總監(jiān)李朝江就跳槽解釋：很多跨國公司實行的是內(nèi)部提拔制度，當(dāng)你感覺到可以到達(dá)某一職務(wù)而一時無法實現(xiàn)，在這個時候，又恰好有外來恰當(dāng)?shù)穆殑?wù)適合你，跳槽是一種選擇。關(guān)鍵是這些企業(yè)有這樣一種榮耀：留住員工的標(biāo)準(zhǔn)就是把他培養(yǎng)成為可以為競爭對手所要高價挖取的對象，這是一個跨國企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人才流水線上的生產(chǎn)鏈條。這事實上也是一個臺階，是一個肩膀。在這樣的一個封閉的殼中當(dāng)你自認(rèn)為已經(jīng)成熟的時候，你就可以破殼而出。
外企的肩膀有多高
ｔｃｌ的一個經(jīng)理在跳槽后，當(dāng)總裁李xx得知這個經(jīng)理現(xiàn)在的工資比在ｔｃｌ高出２５倍之巨的時候，他難以掩飾他的吃驚，事實上，最讓李xx吃驚的應(yīng)該是他的ｔｃｌ，正是這個企業(yè)培養(yǎng)出了可以升值２５倍的員工。是在ｔｃｌ工作的經(jīng)驗使這個經(jīng)理成功。同樣，對于離開了寶潔、可口可樂、百時美施貴寶之后的史建明也充分的認(rèn)識到了這一點。
“我們是踩在巨人的肩膀上起步的，至于這個肩膀的厚度與由此所瞭望到的風(fēng)景，大致可以這樣表述�！笔方鹘忉尅�
首先是對完善的企業(yè)管理運作系統(tǒng)的認(rèn)識。我在讀大學(xué)的時候，雖然學(xué)習(xí)的是企業(yè)管理，但是由于環(huán)境的限制，對實際的企業(yè)運作管理系統(tǒng)的了解還是比較膚淺。大公司在這方面比較系統(tǒng)，因此有機會對這些方面有些認(rèn)識。譬如，我相信，每一個大學(xué)生寫小說可能有困難，但寫個報告應(yīng)該還有自信，但是，在進(jìn)入寶潔后，相當(dāng)多的同事卻幾乎以為自己失去了文字寫作的能力——一個文案在主管的來回駁回中，文字組織面目全非。寶潔強調(diào)“一頁紙”文案，這要求你要把所有的要表述的東西用最簡練的語言恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)。同時，在向主管匯報工作的時候，爭取要用三句話來概括你走進(jìn)主管辦公室的意圖——要做什么，為什么如此做，做了之后績效將達(dá)到什么效果。這是一個最簡單的例子，但它的確使每一個剛剛進(jìn)入寶潔的人震撼。 其次，是以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的理性觀念。應(yīng)該說中國的傳統(tǒng)文化似乎更多的偏向于感性，對科學(xué)性和精確性的重視不夠。我們經(jīng)�？梢钥吹皆S多非常空洞的話。比如說，今年的業(yè)務(wù)比去年有了大幅度的上升等等諸如此類的話語。有很多分析文章通篇都是定性的討論，甚至看不到一個數(shù)據(jù)。實際上，對數(shù)據(jù)的重視，雖然我們從管理學(xué)的第一課就知道數(shù)據(jù)對于管理決策的重要性，但這種認(rèn)識是概念性的認(rèn)識，缺乏親身的體驗。在跨國公司，對數(shù)據(jù)的尊重?zé)o以倫比，定性的、判斷性的不精確的描述通常都會迎來無窮的挑戰(zhàn)。這種工作經(jīng)驗讓我們深刻體驗到，重視數(shù)據(jù)，并不只是一個口號，而是一個實實在在的要求。而且，只要愿意想辦法，總是可以找到很多的數(shù)據(jù)。
再次，以客戶為導(dǎo)向的思維方式。在中國的許多公司，很多人在溝通或者做事的出發(fā)點是我通常是怎么做的。但是在跨國公司，更多的時候要考慮到，我這樣做能否為別人所理解？因此，在工作匯報的時候，通常要考慮到怎么樣用最好的方式讓別人理解到自己的觀點。只要對比一下中外公司的年報，就可以很清楚的了解到這方面的差別。中國公司的年報首先是空洞，其次非常難以讀懂，缺乏圖表等形象的工具幫助讀者理解。相反，跨國公司的年報寫的很清楚，有大量的圖表使讀者一目了然的看到趨勢進(jìn)展等。
最后，是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟呗孕运季S。很多時候人們經(jīng)常把目標(biāo)和手段混淆起來。在過去的工作中，不停的有人挑戰(zhàn)你：你的目標(biāo)到底是什么？如果目標(biāo)不夠清楚、具體，通常都會招來很多的批評與挑戰(zhàn)。比方說，提高知名度是許多品牌管理人員經(jīng)常講的一句話。但是，提高知名度就一定是目標(biāo)嗎？為什么要提高知名度？理由搞不明白，或難以用數(shù)據(jù)來詮釋。
心態(tài)的轉(zhuǎn)化
在社會上，人們對跨國企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人往往有一種霧里看花的感覺，這固然有其社會的交流問題，同時，也由于這些職業(yè)經(jīng)理人一直身處一個中國的漢語文化包圍著的“英語文化小圈子”有直接的關(guān)系。
那么，從一個“高高在上”的好像是“不食人間煙火”的外企職業(yè)經(jīng)理人到腳踏實地、事無巨細(xì)都要親力親為的創(chuàng)辦一個公司，史建明又是怎樣完成心態(tài)轉(zhuǎn)換的呢？
“首先，我從來沒有高高在上過，這是真的心里話。其實，創(chuàng)業(yè)是十分艱難的，對誰都是艱難的，而且現(xiàn)在都很艱難。因此，并不意味著職業(yè)經(jīng)理人來創(chuàng)業(yè)就特別艱難。我覺得我的心態(tài)的轉(zhuǎn)變其實也很簡單——
第一，是被逼的；第二，是忍、等出來的；第三，是自己鼓勵自己，以及別人鼓勵自己才做出來的。
因為自己沒有資源，沒有太多的錢，沒有了大公司的光環(huán)，作為一個中小企業(yè)，很多事情只有自己做，不做也得做，否則就只好關(guān)門了。萬事開頭難，我其實也曾經(jīng)想過退出，但是在幾乎要完全絕望的時候看到了一絲轉(zhuǎn)機，于是又堅持下來了。堅持下來后，發(fā)現(xiàn)了很多機會。我深深體會到所謂‘堅持最后５分鐘’的概念。真的，只要再堅持多５分鐘，就有可能有完全不同的結(jié)果。
還有，就是自己要想方設(shè)法鼓勵自己。挫折是一定要碰到的，關(guān)鍵是對待挫折的態(tài)度。我曾經(jīng)花費不少時間來讀書，通過讀書來激勵自己。此外，朋友的鼓勵也十分重要的。我自己就特別感謝華南國際的ｃｅｏ陳進(jìn)先生，在我最困難的時候，他給了我很多很好的建議，鼓勵我做下去；同時，在別的領(lǐng)域我也交了一些創(chuàng)業(yè)的朋友，我們相互交流，相互激勵。如果沒有這些激勵，我可能早就放棄了�！�
從與汪德宏、曲向明等一起創(chuàng)業(yè)，今天的邁迪顧問公司已經(jīng)小有成就，史建明說，我們已經(jīng)完
成了邁迪的“第一次兼并”，對象是原聯(lián)合利華的一個高級經(jīng)理所創(chuàng)立的公司，在向記者“通報”這個情況的時候，史建明滿臉真誠的笑容，因為，事實上，這兩家公司無所謂誰兼并誰，兩個志同道合的朋友終于走到一起可以共同創(chuàng)業(yè)，這成為史建明笑容背后真正的喜悅。
由于這些朋友的加入，邁迪的業(yè)務(wù)已經(jīng)迅速的從上海拓展到山東、新疆、東北等地區(qū)，并且，在對國企做管理咨詢的過程中，邁迪已經(jīng)形成了新的思路�！爱�(dāng)然，欠缺的東西仍然很多，我們畢竟還是中小企業(yè)中的一員。我覺得自己就沒有不缺的地方，缺人、缺錢、缺品牌、缺網(wǎng)絡(luò)……但是最缺的是創(chuàng)新精神和探索精神。創(chuàng)新聽起來很不錯，但是這意味著必須對過去的經(jīng)驗要反思、甚至要否定，改變自己甚至否定自己是很困難的。探索精神要求有不斷的熱情去碰一些新的領(lǐng)域�！笔方饕贿吤χ鰟由淼接⒄剺I(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，一邊向記者憶甜思苦！
為什么選擇創(chuàng)業(yè)
“選擇創(chuàng)業(yè)的時間在某種程度上與自己在跨國公司中工作的時間、職位等有密切的關(guān)系，如果，你在這個系統(tǒng)內(nèi)的價值已經(jīng)達(dá)到了４０萬的數(shù)字，但由于一些升遷制度的影響，你還無法把這個價值變現(xiàn)，那么，這個時間段應(yīng)該是你選擇跳槽的最佳時間。”史建明解釋。
一個大學(xué)的畢業(yè)生到外企之后，首先第一個任務(wù)就是學(xué)習(xí)，然后，隨著時間的增長與經(jīng)驗的積累而逐步升遷，當(dāng)達(dá)到某一個職位的時候，對一個職業(yè)經(jīng)理人來說，也就到了一個不愿意再熬的心理時期。學(xué)到了已經(jīng)可以學(xué)到的，在短時間內(nèi)也不可能再學(xué)到什么，而再進(jìn)一步的升遷也不是近段時間可以解決的，這個時候，恰好有外來公司的橄欖枝，于是，離開成為一部分人的選擇之一。這是可以跳槽的解釋。
史建明強調(diào)：在職業(yè)發(fā)展的過程中，我們一直在尋求一種在職業(yè)發(fā)展里程中的突破，這也是一種心理上的要求。在當(dāng)時的環(huán)境中，能學(xué)的東西已經(jīng)很有限了，對于本身而言，這個時候已經(jīng)是釋放能量大于吸收能量的時間，當(dāng)從外企到外企的過程也就是這么一個過程的時候，所得僅是大同小異的時候，渴望跳出來成為一個最急切的渴求�！笆聦嵣�，這也就是對自身渴望有一種提高的渴求�！弊鳛槭方鞯暮匣锶耍舻潞暄a充了一句。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)之初，各人有不同的情況。至于我們，創(chuàng)業(yè)的原動力就是要有點屬于自己的事業(yè)。在這個過程中，沒有那么多的理由與理論，我們甚至沒有考慮到出來后如何發(fā)展。我們沒有太多的考慮，也許，真要是考慮太多的話，我們反而不敢出來了。
選擇創(chuàng)業(yè)是一種原始的沖動。史建明強調(diào)。
至于選擇創(chuàng)業(yè)的時機，在創(chuàng)業(yè)之前，史建明等還是與一些已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的朋友們有過一些必要的溝通，在跳了幾家跨國公司后，在品牌管理、顧問咨詢等方面，史建明無疑已經(jīng)成為一個權(quán)威，最起碼，這種系統(tǒng)的、專業(yè)而又敬業(yè)的素質(zhì)與學(xué)識、經(jīng)驗已經(jīng)得到相當(dāng)?shù)恼J(rèn)同。
為創(chuàng)業(yè)定位
“當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的過程中是不可能沒有困難的，當(dāng)初最大的困難就是客戶資源不足。我們都曾經(jīng)是別的公司的客戶，作為跨國公司的品牌經(jīng)理或其他，在出差、洽談當(dāng)中都是受寵的對象，突然間，我們感覺到了客戶對我們的拒絕，這對我們的信心曾經(jīng)是一個嚴(yán)重的打擊�！�
史建明表示，在跨國公司的時候，我們是這個公司的一個專職部門的專職人員，是一個“技能的螺絲釘”，創(chuàng)業(yè)的時候，我們需要變身為一個具有綜合素質(zhì)的能“開機器的”人員。這是一個比較大的轉(zhuǎn)型。
隨著史建明公司的逐漸發(fā)展，業(yè)務(wù)客戶里邊國企的數(shù)字越來越多起來，相當(dāng)多的管理顧問公司曾經(jīng)在這個山頭上折戟沉沙，而史建明卻在此獲得了一個教學(xué)相長的機會。 事實上，“說得清楚的都是不重要的，重要的事情都說不清楚，這是國企的一個比較特殊的問題，”史建明強調(diào)。
山東浪潮集團的一個高層管理人員在與史建明的交流中談到：“浪潮是個很特殊的企業(yè)，既是國企，又從事ｉｔ這樣一個朝陽產(chǎn)業(yè)，這兩件事應(yīng)當(dāng)是個矛盾：國企代表落后、封閉；ｉｔ代表高技術(shù)、高風(fēng)險。我們之所以特殊，就在這里，這個行當(dāng)活下來的國企不多，從這個意義上講我們具有一定的代表性。”
這位浪潮的高層管理人員表示：“這可以從另一個角度探討國企與國外企業(yè)的差距：在低價值的易耗品類居多（比如，飲料、日化等）的行業(yè)我們的差距不是很大，但是，我們高價值的耐用消費品少，并且差距也在拉大；可以說，從產(chǎn)品的推廣上，國內(nèi)外差的不是太多；但從產(chǎn)品本身差的就大了，可以說低價值的易耗品類產(chǎn)品的同質(zhì)化水平已經(jīng)很高了，但高價值的耐用消費品與國外的差距還是非常大的，這與我們國家目前的制造業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)，我認(rèn)為這就足以使兩類產(chǎn)品在消費形態(tài)上產(chǎn)生巨大的差異，有些產(chǎn)品雖然屬于后者，但消費形態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)變異，如ｖｃｄ、手機、電腦等，消費形態(tài)在向前者靠攏，科技含量越高、制造業(yè)色彩越重，感受國外產(chǎn)品的壓力就越大，這不是短時間能改變的，我們就深感壓力，這和很多因素有關(guān)。在這些領(lǐng)域，實際上，我們更需要管理咨詢顧問公司的參與。”
“２００１年，西村壽勝，一個來自日本松下的品質(zhì)專家走進(jìn)了美的集團，隨后，鄭利教，來自韓國三星的技術(shù)專家又成為美的技術(shù)部經(jīng)理。這是改制后的美的。今天的浪潮集團則找了安達(dá)信進(jìn)行管理咨詢，現(xiàn)在還沒搞完，不過，我們總有種邯鄲學(xué)步的感覺，外國企業(yè)就好比是鬼子，我們的企業(yè)就好比是地道，雖然“鬼子進(jìn)村”了，但殺傷效果不大，這不是一套游戲規(guī)則�！�
對于這種來自企業(yè)一線的思考，史建明表示：“事實的確如此。我們自己深深受惠于跨國公司多年的教育。但是，我們在工作中也意識到，國內(nèi)企業(yè)的管理水平的確有很大的空間提高，但是中國的事情不是簡單地照搬照抄跨國公司的方法就可以做好的。也正是基于這樣的想法，我們成立了邁迪咨詢公司。而也正是如這個浪潮高層所談到的問題成為我們可以施展能力并參與創(chuàng)業(yè)的空間�！�
“外企職業(yè)經(jīng)理人并非一定要選擇自己創(chuàng)業(yè)，但無論在哪一個位置上，我們都必須嚴(yán)格的、專業(yè)的劃分自己所專長的區(qū)域，為自己定位，并為
自己所服務(wù)的市場定位，這是里斯與特勞特早就談到的，在創(chuàng)業(yè)上，我們應(yīng)該有著更專業(yè)的理解。”
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