文化差異不應(yīng)成為障礙

　　我國首例規(guī)范化BOT項目廣西來賓B廠的第一臺36萬千瓦燃煤機組，最近已試并網(wǎng)發(fā)電成功，標志著該項目的建設(shè)期已接近尾聲。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，20xx年電廠建成之后，將承包給法國電力公司持股85％的希諾基發(fā)電運營維護有限責(zé)任公司經(jīng)營維護15年。希諾基是一個多元文化的公司，它將如何克服文化的差異，保持公司的高效運營？為此記者近日專程來到來賓B廠，走訪了希諾基發(fā)電運營維護有限責(zé)任公司總經(jīng)理李明特先生。

　　問：希諾基是一個多元文化的公司，比如說公司要招聘250名員工中，大部分將來自中國，也有部分來自法國的，文化的差異會不會成為公司發(fā)展的障礙？問：能使來自不同文化背景的員工保持良好的合作關(guān)系，是外資企業(yè)保持高效運營的關(guān)鍵，公司管理上是否考慮了這一點？

　　答：公司的管理體系是建立在如下基礎(chǔ)上的：首先是確立一個目標，然后通過授權(quán)指定對應(yīng)員工負責(zé)，最后監(jiān)督和檢查是否達到目標。公司訂立一個三年期總的行動策略方案，在此基礎(chǔ)上再確定部門及個人目標。該項工作可讓員工理解所有的目標，便于業(yè)績評估。在整修管理體系中對公司、部門及個人業(yè)績的評估是非常重要的一個環(huán)節(jié)。評估是通過年度或半年度面試進行，有法國工作人員，也有中方人員參加，這樣更公平，更能調(diào)動每個職工的積極性。

　　問：公司文件中說，人力資源是公司最寶貴的財富。那么公司將如何讓每個職工的人生價值得到充分的體現(xiàn)？

　　答：公司的存在是為了獲取利潤而非為了員工的人生價值得到體現(xiàn)，但員工的興趣和利益可以與公司的利益有機地統(tǒng)一在一起。具體而言，希諾基公司從聘用到培訓(xùn)每個員工都進行了巨大的投資，我們雖然與他們簽訂了三年聘用合同（可續(xù)簽），但希望三年之后，在他們的職業(yè)生涯中有一個巨大的飛躍，個人價值得到充分體現(xiàn)，并愿意繼續(xù)留在電廠工作，這對我們非常重要，如果人才留不住的話，受訓(xùn)過的優(yōu)秀人才的流失將對我們是一個重大的損失。為了能夠使個人的價值充分地體現(xiàn)，公司會給每個人提供充分發(fā)揮個人才能的舞臺。

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