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萬科是怎么進行會議管理的？
會議是人們?yōu)榱私鉀Q某個共同的問題聚集在一起進行討論、交流的活動 。會議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會議。 企業(yè)內(nèi)部會議主要體現(xiàn)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓(xùn) 等工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平的高低。歷經(jīng)了快速擴張的房地產(chǎn)企 業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型向精細化管理邁進，借助會議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運營效率。
企業(yè)的會議管理包含兩個層次的內(nèi)容：一是會議過程管理，二是企業(yè)會議管理體系。
一、會議過程管理
會議過程的管理是一個PDCA的質(zhì)量過程管理。
P（Plan）計劃，明確會議議程、確定會議目標、邀約會議人員；
D（Do）執(zhí)行，打印會議提綱，按會議議程進行執(zhí)行會議過程，會議結(jié)束形成會議紀要；
C（Check）檢查，對照會議紀要、檢查會議任務(wù)完成情況；
A（Action）行動，對會議評估，成功經(jīng)驗加以肯定并推廣；失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)。
二、會議體系管理
把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系設(shè)計是否科學(xué)。美國質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100個問題中，只有15%是由于崗位個體原因造成 的，85%的原因都是體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個企業(yè)決策要有效率，首先就必須考慮開哪些會，不開哪些會，每個會的目的是什么”。
眾所周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300個人做10個樓盤，東京建屋是60個人做20個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么那么高？萬科公司對比當時的自己，每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不開會了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到一個重要的經(jīng)驗：“七對眼睛”。即 把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標準化的開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的項目成功率非常的高。
下面我們以萬科地產(chǎn)集團為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會議體系管理。會議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會議”“運營類會議”、“標準化會議”三個層面。
1.戰(zhàn)略會議體系
房地產(chǎn)公司“戰(zhàn)略會議”一般在每個季度的第一個月集中召開，一般包括“狀況總結(jié)與分析”、“投融資狀況總結(jié)與分析”、“人力資源 狀況總結(jié)與分析”、“年度目標及計劃審視與調(diào)控”、“經(jīng)營情況分享”、“市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析”等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團董事會成員，集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理、信息中心經(jīng)理，區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的1-2人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。
戰(zhàn)略會議的目的在于使管理團隊成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團對戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強下屬各區(qū)域公司間橫向溝通，促進管理團隊成員間的知識共享。
(1)財務(wù)狀況總結(jié)與分析
負責(zé)人：集團財務(wù)中心高級經(jīng)理
會議議程：對集團整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、稅收狀況及報表風(fēng)險進行報告、差異分析和前瞻預(yù)測。
(2)投融資情況總結(jié)與分析
負責(zé)人：集團投融資管理中心高級經(jīng)理
會議議程：對各區(qū)域公司項目進度計劃和資金計劃達成情況進行報告、差異分析和前瞻預(yù)測；對集團整體獎金籌集、運用情況及資金風(fēng)險進行報告、差異分析和前瞻預(yù)測。
(3)人力資源狀況總結(jié)與分析
負責(zé)人：集團人力資源總監(jiān)
會議議程：對人員招聘、變動及薪資福利情況進行報告、分析和前瞻預(yù)測；對員工能力和企業(yè)文化提升情況進行報告和分析。
(4)年度目標及計劃審視與調(diào)控
負責(zé)人：集團總經(jīng)理
會議議程：對集團整體及各區(qū)域公司的年度經(jīng)營目標及計劃實施進度和效果進行綜合分析，修正和調(diào)整年度目標及其達成計劃，部署下一階段的行動重點。
(5)經(jīng)營情況分享
負責(zé)人：區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理
會議議程：每次會議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力領(lǐng)域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題和主要發(fā)言人。研討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗，也可以是尚未得以很好解決的突出問題。一般包括以下專題：土地儲備布局、客戶特征分析、產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新、建筑規(guī)劃與成本特征的相關(guān)關(guān)系分析、采購議價和合同規(guī)劃、品牌營銷創(chuàng)新、項目進度管理。
(6)市場發(fā)展、競爭情況、消費趨勢及社會熱點分析
負責(zé)人：集團總監(jiān)、高級經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng)理
會議議程：會議前，集團各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提出1-2個專題進行深度分析并提交集團總經(jīng)理審核，最終由集團總經(jīng)理確定會議研討專題。一般包括房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解讀、區(qū)域市場經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)、主要競爭對手及境外同業(yè)發(fā)展動態(tài)、行業(yè)融資發(fā)展動態(tài)、社會消費變化趨勢、社會熱點現(xiàn)象等專題。
2.運營會議體系
“運營會議體系”是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下達、集團運營管控、項目質(zhì)量與健康的保證。運營會議體系一般包括以下會議。
(1)項目負責(zé)人雙周例會
召集人：項目負責(zé)人
召開時間：每月至少保證兩周一次例會，項目負責(zé)人可根據(jù)項目運營情況增加召開頻次，一般在雙周周五召開
參會人員：項目負責(zé)人、項目各職能經(jīng)理，其他參會人員由項目負責(zé)人確定
會議目的：通過上兩周工作總結(jié)，回顧計劃工作完成情況；通過總結(jié)提出工作中重難點問題，集中團隊資源確定重難點問題的解決方案（或資源）；通過計劃回顧和重難點問題梳理，安排下兩周工作計劃（含與各職能部門配合的工作事項）。
會議議程：
a.項目營銷職能負責(zé)人：銷售情況及異常情況分析；
b.項目職能負責(zé)人（各部門）的計劃工作完成情況（包括但不限于一級計劃），未完原因分析、應(yīng)對措施及重難點問題；
c.項目負責(zé)人：對提出的重難點問題進行討論，確定解決方案或資源（明確責(zé)任人、參與人和專題研究時間）、下兩周項目計劃(包括但不限于一級計劃)及工作重點（含各職能部門配合事項）；（d.其他需提請會議決策的議題。
輸出: 會議紀要
(2)項目專題研討會
召集人：項目負責(zé)人或指定的項目職能負責(zé)人
召開時間：適時
參會人員：項目負責(zé)人，其他人員由項目負責(zé)人和項目職能負責(zé)人確定
會議目的：通過工作總結(jié)（含周例會提出）梳理的項目重難點問題，組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進行研究和討論，確定項目重難點問題的可行性方案，作為項目推進的工作依據(jù)；為項目運營管理會議決策項目重難點問題提供依據(jù)（如專題會上仍不能確定按哪種方案實施則需提交項目運營管理會議。如涉及項目經(jīng)濟指標變化、項目定位等重大變化的可行性建議方案）。
會議議程：項目職能負責(zé)人對已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進行介紹；與會人員就提出的方案進行討論和確定。
輸出: 會議紀要；項目專題方案
(3)預(yù)案決策會
召集人：項目負責(zé)人或指定的項目職能負責(zé)人
召開時間：完成土地開發(fā)預(yù)案及分析后
參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持人批準；
會議目的：新項目的研討及決策
會議議程：
a.就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；
b.找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；
c.對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾。
階段性成果：發(fā)展部投資建議書；計劃財務(wù)部投資分析模型；研發(fā)部項目預(yù)案
(4)項目啟動會
召集人：項目經(jīng)理
召開時間：取得土地后15日內(nèi)
參會人員：項目經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人批準
會議目的：盡快對項目進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；
會議議程：
a.在項目獲得后對項目進行審視、推演；
b.對項目一二級計劃及目標成本預(yù)案進行梳理；
c.向項目負責(zé)人及項目職能負責(zé)人交底；
d.進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。
輸出: 會議紀要/項目一級計劃
(5)階段成果審查會
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