別來(lái)和我叫勁，麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)掰手腕

在網(wǎng)上曾經(jīng)看過(guò)這樣一則笑話(huà)，媽媽問(wèn)寶寶：“麥當(dāng)勞 和肯德基比,誰(shuí)更大?”寶寶思考了片刻回答：“肯德基大。”“為什么呢?”“因?yàn)辂湲?dāng)勞是叔叔，肯德基是爺爺�！�

在我們的記憶中，麥當(dāng)勞和肯德基不是臉對(duì)臉，就是肩并肩。長(zhǎng)期以來(lái)，它們對(duì)壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類(lèi)產(chǎn)品 的幫事，也早就為人們所津津樂(lè)道。經(jīng)過(guò)多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)巨頭之間的戰(zhàn)略差異越來(lái)越明顯，看來(lái)它們開(kāi)始找到各自的發(fā)展道路了。

這時(shí)，人們就會(huì)想到笑話(huà)中的那個(gè)問(wèn)題了：“麥當(dāng)勞和肯德基比,誰(shuí)更大?”

漲價(jià)?降價(jià)?看誰(shuí)是贏家

眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直是其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類(lèi)產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開(kāi)始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià);而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后(既2004年3月)，麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購(gòu)脫銷(xiāo)的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線(xiàn)。

很多消費(fèi)者不難發(fā)現(xiàn)，新年伊始，去肯德基買(mǎi)老北京雞肉卷，已經(jīng)比先前漲了五毛錢(qián)。而在麥當(dāng)勞，卻有諸多優(yōu)惠推出，單張收銀條滿(mǎn)18元，即能獲得紅包一個(gè)，各種大獎(jiǎng)就看各自運(yùn)氣如何了。對(duì)于此次價(jià)格的比拼，肯德基方面表示，由于人力成本、物價(jià)成本、租金成本等都已經(jīng)上升，所以需要提價(jià)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并自信地表示這不會(huì)影響到消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。而麥當(dāng)勞方面則認(rèn)為適當(dāng)?shù)慕祪r(jià)會(huì)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。

就整個(gè)市場(chǎng)而言，在成本上升的時(shí)候，通過(guò)漲價(jià)來(lái)調(diào)整收益是一種正常的市場(chǎng)反應(yīng)。而且肯德基的漲價(jià)非常巧妙改變套餐組合、推出新產(chǎn)品。這種細(xì)微的變化使消費(fèi)者通常感覺(jué)不到價(jià)格也在變化，而肯德基也可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)來(lái)做出相映的調(diào)整。

事實(shí)證明，肯德基的漲價(jià)是明智之舉，因?yàn)榫椭袊?guó)的消費(fèi)者而言，在麥當(dāng)勞或肯德基的消費(fèi)只是一種“服務(wù)”消費(fèi)，真正“吃什么”顯的比較次要，所以?xún)r(jià)格的少許變動(dòng)是不會(huì)對(duì)銷(xiāo)售有影響的�？磥�(lái)，在價(jià)格這一回合中，肯德基比麥當(dāng)勞略勝一籌。

先覺(jué)?后覺(jué)?什么是秘訣

常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、尤其是缺乏明確目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定位的不同。

2000年肯德基誠(chéng)摯邀請(qǐng)了中國(guó)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢(xún)委員會(huì)”，他們?cè)陂_(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者口味開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡)等。這些產(chǎn)品深得中國(guó)消費(fèi)者的肯定和喜愛(ài)，如田園脆雞堡是肯德基針對(duì)兒童的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛(ài)調(diào)整了口味;又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣(mài)起完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當(dāng)勞，由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無(wú)論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基(2004年11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”)。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件 、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長(zhǎng)痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。

由以上事例，不由的想到了這樣一句話(huà)：“適合自己的才是最好的。”看來(lái)在這一點(diǎn)上，麥當(dāng)勞還是走在了隊(duì)伍的后面。

長(zhǎng)好?短好?時(shí)間上賽跑

眼看著昔日跟在自己后面的“小弟”一躍超過(guò)自己，麥當(dāng)勞也在考慮怎樣做才能奪回原屬于自己的第一把交椅了。

麥當(dāng)勞曾經(jīng)考慮到要在營(yíng)業(yè)時(shí)間上戰(zhàn)勝對(duì)方，并希望通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的營(yíng)業(yè)來(lái)增長(zhǎng)銷(xiāo)售額。“一般我們的營(yíng)業(yè)時(shí)間會(huì)到晚上11點(diǎn)，生意好時(shí)會(huì)稍微延長(zhǎng)，進(jìn)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)的試點(diǎn)主要考慮是為了給顧客更多的選擇，包括就餐的時(shí)間�！睆V東地區(qū)麥當(dāng)勞有關(guān)人士表示，麥當(dāng)勞在2005年底就開(kāi)始在廣東地區(qū)個(gè)別分店進(jìn)行了24小時(shí)試點(diǎn)，到目前為止測(cè)試的范圍擴(kuò)大到了10余家，測(cè)試點(diǎn)的選擇包括住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、shoppingmall等，主要是為了對(duì)不同區(qū)域有更深入的了解。目前，在晚11點(diǎn)后的營(yíng)業(yè)時(shí)間，24小時(shí)餐廳的服務(wù)員人力配置以及產(chǎn)品品種上會(huì)少于白天的高峰時(shí)期。

就在24小時(shí)餐廳試行的同時(shí)，麥當(dāng)勞憑借著另一種經(jīng)營(yíng)形式開(kāi)始了其在中國(guó)的獨(dú)資步伐 “得來(lái)速”---汽車(chē)餐廳。由于城市人氣集中的店面資源的稀缺導(dǎo)致麥當(dāng)勞開(kāi)始引入新的模式，向較為偏遠(yuǎn)的郊區(qū)發(fā)展，而且汽車(chē)餐廳可以通過(guò)與汽車(chē)旅館橫向連鎖合作開(kāi)發(fā)出新的合作空間。乍看，這個(gè)辦法似乎很可行，可仔細(xì)分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在中國(guó)，由于汽車(chē)餐廳選址的局限性以及中國(guó)自有車(chē)數(shù)量的限制，汽車(chē)餐廳不可能有高速的發(fā)展，至少在最近一兩年內(nèi)不會(huì)有明顯的效果。其實(shí)，早在2003年，肯德基便開(kāi)了一家中國(guó)汽車(chē)餐廳，其后沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)張。這意味著目前在中國(guó)開(kāi)“汽車(chē)餐廳”并不是理想之舉，畢竟相較于美國(guó)自有車(chē)的普及程度，中國(guó)還是略遜一籌，那么所謂的“汽車(chē)餐廳”模式在中國(guó)能否成功就是一個(gè)很大的疑問(wèn)了。

客觀而言，在內(nèi)在管理機(jī)制上，麥當(dāng)勞與肯德基難分高低，但在市場(chǎng)定位、價(jià)格取向、經(jīng)營(yíng)模式等基本營(yíng)銷(xiāo)策略與執(zhí)行上的細(xì)微差別，卻深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，進(jìn)而整體上影響了連鎖店的擴(kuò)張速度與數(shù)量。那么，“麥當(dāng)勞與肯德基比,誰(shuí)更大?”在全球來(lái)看,麥當(dāng)勞要超過(guò)肯德基,但在中國(guó)市場(chǎng),答案則截然相反。

來(lái)源：中華品牌管理網(wǎng)

[別來(lái)和我叫勁，麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)掰手腕]相關(guān)文章：

1.別來(lái)和我叫勁,麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)掰手腕

【別來(lái)和我叫勁，麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)掰手腕】相關(guān)文章：

掰手腕作文02-04

掰手腕的作文03-06

麥當(dāng)勞兼職好還是肯德基07-10

肯德基、麥當(dāng)勞收兼職嗎？！07-10

【薦】掰手腕作文06-10

關(guān)于掰手腕作文06-02

掰手腕比賽作文04-03

關(guān)于掰手腕的作文02-11

掰手腕作文精選15篇05-22

掰手腕作文400字05-31