惠普的HR：向內(nèi)找機會

本文通過惠普公司人才任用的經(jīng)典案例，講述了惠普公司在金融危機的困難環(huán)境下培養(yǎng)和任命公司內(nèi)部員工的問題和解決辦法，華恒智信人力資源咨詢的專業(yè)老師根據(jù)自己的經(jīng)驗給大家分享了自己的看法，并對案例予以點評，與大家分享，希望能給大家一定的幫助!

2008年5月惠普以139億美元的價格收購了139EDS公司，這預(yù)示著惠普向“技術(shù)服務(wù)、外包與咨詢”的總體戰(zhàn)略跨出了重要的一步，這無疑也意味著惠普內(nèi)部人力資源架構(gòu)將發(fā)生巨大的調(diào)整。其后，又適中國惠普執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長關(guān)遲逢2008年下半年金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟陷入了前所未有的衰退迷霧，大量的企業(yè)爆出裁員、減薪的新聞，可卻表示：“2009年，惠普人力資源戰(zhàn)略最大的變化就是沒有變化!”

整體人才策略的不變，并不是說惠普在面臨經(jīng)濟衰退完全沒有任何改變和應(yīng)對，事實上惠普在內(nèi)部人才架構(gòu)方面做了非常多的調(diào)整，力爭讓正確的人出現(xiàn)在正確的崗位，特別是在收購了EDS公司之后，惠普在全球新增加了16萬員工，加上原來的員工，公司規(guī)模達到32萬人，雖然這意味著整個公司將會有 26400個重復(fù)職位消失，可是，同時也帶來了大量的新增職位。關(guān)遲說：“雖然在這種情況下裁員是一個比較簡單易行的方式，但惠普卻不希望放棄任何一個優(yōu)秀的人才，因此根據(jù)公司的需要，綜合員工的能力考慮，把他們調(diào)到其他能夠發(fā)揮其最大能力的崗位�！�

具體來說，由于惠普整個戰(zhàn)略重點向服務(wù)轉(zhuǎn)變，所以整體的調(diào)整重點是由后端到前端優(yōu)化，比如，原來純粹的工程師職位將向市場端移動，同時擔(dān)負(fù)銷售和客戶管理的工作。這樣的調(diào)整，就對員工的適應(yīng)能力提出了巨大挑戰(zhàn)，因此，惠普也為他們提供了專門的崗位培訓(xùn)，一般來說，通過培訓(xùn)有20%的員工能立刻適應(yīng)新的崗位要求，70%的員工也會在接下來的第二輪培訓(xùn)中達到公司要求，只有10%的員工始終無法適應(yīng)新的崗位，面臨再次轉(zhuǎn)崗或離開。關(guān)遲表示：“關(guān)于崗位調(diào)整惠普面臨的最大難題是員工積極性的調(diào)動�！�

一方面是外部經(jīng)濟環(huán)境的不景氣，一方面是企業(yè)內(nèi)部崗位的巨大變化，員工難免會出現(xiàn)緊張、消極的情緒，對公司、對自己都會產(chǎn)生一些懷疑，因此惠普在信息上實行了全面透明，關(guān)于公司的任何消息都會及時通報給全體員工，讓員工能全面了解到企業(yè)的運營狀況，而不僅僅是盯著股票的起伏不放。另一方面，惠普也會用績效考核評定來幫助員工認(rèn)識到自己能力與企業(yè)要求之間的差距，然后利用各種培訓(xùn)，幫助他們提高。

在崗位調(diào)整中，要真正實現(xiàn)把正確的人放在合適的位子上，對HR的人才管理水平提出了相當(dāng)高的要求。因此，HR們首先需要花工夫去了解人才，首先，記住他們的名字和強項是一個好的開始。關(guān)遲介紹了這樣的方法：“這樣，當(dāng)你跟員工見面溝通的時候，你能夠讓他覺得自己是全世界最重要的人。接下來，HR要提高對自己和對公司整體績效的要求，把員工作為自己的客戶和服務(wù)對象看待，在對待優(yōu)秀人才的考核和激勵時，做到標(biāo)準(zhǔn)化與個人化的兼顧，不妨創(chuàng)造一些先例或者特例。比如對員工來說，最標(biāo)準(zhǔn)化的激勵是現(xiàn)金激勵，但是對于某些高端的管理人才，特別是夫妻都在工作的員工，他可能最需要的不是錢�！被萜站陀幸粋�非常杰出的女性高管，她的收入已經(jīng)非常的高，錢對她的激勵作用已經(jīng)不是很明顯，當(dāng)公司詢問她：“現(xiàn)在，最能夠激勵你的是什么?”她說：“家里有個3 歲的孩子，公司如果能幫我把保姆搞定，我24小時付出都可以�！泵鎸�這樣的情況，就需要HR“特事特辦”，充分考慮到個性化激勵方式。

關(guān)遲說：“總之，2009年我們將在沒有像過去那樣比較多的招人情況下，保持整體戰(zhàn)略的不變，充分使用各種方法，讓現(xiàn)有員工效益最大化，這就是惠普的過冬之道�！�

【華恒智信點評】

當(dāng)企業(yè)面臨員工冗余時,最先想到的往往是“裁員”，伴隨著全球經(jīng)濟陷入沉重的危機，大量企業(yè)爆出裁員、減薪的新聞。然而，惠普卻選擇了崗位調(diào)整，根據(jù)公司的需要，綜合考慮員工的能力，將他們調(diào)到能夠發(fā)揮其最大能力的崗位，成功做到了在不減員的同時提高企業(yè)效益。

崗位調(diào)整面臨的最主要風(fēng)險就是員工不能勝任新的崗位或不愿在新崗位工作。對于前一種情況，可以通過專門的在崗培訓(xùn)培訓(xùn)來有效降低風(fēng)險，使員工能夠在較短的時間對新崗位有所了解和適應(yīng)�；萜赵谶@一點上獲得了成功，以事實證明絕大多數(shù)員工在經(jīng)過培訓(xùn)后能夠適應(yīng)崗位要求。

而針對第二種情況，即員工自身從情緒上對崗位調(diào)整有所抵觸，則需要企業(yè)人力資源管理人員耐心與員工進行溝通，做好員工心理工作，使其了解崗位調(diào)整的必要性，并盡量為其提供一定的“補償”，在一定程度上滿足員工的需求。讓員工在調(diào)換崗位后感到自己是被尊重的，而不是完全聽由企業(yè)的擺布，以此來消除員工的消極情緒。

華恒智信案例中心整理

來源：經(jīng)理人網(wǎng)

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