銷售人員薪酬制度
在現(xiàn)實社會中，很多情況下我們都會接觸到制度，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。那么什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編幫大家整理的銷售人員薪酬制度，歡迎大家分享。
銷售人員薪酬制度1
對于企業(yè)每個員工來說，除了工作崗位之外，薪酬的重要性是不言而喻的，而HR所面對的問題就是要將薪酬制度設計好，這樣才能讓企業(yè)員工往更好的方向發(fā)展。
在企業(yè)當中還有非常重要的銷售團隊，需要通過薪酬的激勵才能讓他們保持旺盛的戰(zhàn)斗力，除了借助薪酬制度設計工具模板之外，還需要從實際情況入手，接下來就為大家分析一下如何實現(xiàn)對銷售人員的激勵，完善其薪酬制度的設計？
制定銷售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著手：
第一，合理設計薪酬水平；
第二，合理設計薪酬結(jié)構(gòu)；
第三，制定考核與激勵機制。
我們先進行銷售人員薪酬水平的設計。合理設計銷售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來做到：
第一，在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
第二，在做好薪酬調(diào)查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。我們要做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
做好了薪酬水平設計，接下來就是合理設計薪酬結(jié)構(gòu)。
我們從以下兩方面去著手：
第一，制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。無論何種薪酬結(jié)構(gòu)策略，我們都應該做到讓薪酬結(jié)構(gòu)策略為企業(yè)效益最優(yōu)化而服務。
第二，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業(yè)績薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。內(nèi)部薪酬主要體現(xiàn)在：員工個人發(fā)展、工作環(huán)境、職業(yè)培訓、挑戰(zhàn)性工作等。內(nèi)部薪酬通常能起到激勵員工、吸引并留住人才的關鍵作用。強調(diào)一點的`是，績效工資和業(yè)績提成是銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)中的兩大重要內(nèi)容。
合理設計薪酬結(jié)構(gòu)之后，最后還要制定考核和激勵機制。
我們可以從兩方面著手：
第一，優(yōu)化績效考核制度：以業(yè)績和結(jié)果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；科學制定考核目標，量化與細分目標；合理分配KPI指標的權(quán)重，所有的KPI指標中業(yè)務指標應占絕大部份權(quán)重，例如銷量、費率、客戶數(shù)量、回款等；讓績效考核與業(yè)績提成互補，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行；改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。
第二，善用薪酬激勵：做好外部激勵，提升薪酬水平；做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。
最后，將這幾部分的導圖串在一起。就形成了“制定銷售人員薪酬制度”完整的方法流程。
最后將短期激勵和長期激勵相結(jié)合
怎樣才能讓員工發(fā)揮出最好的能力與干勁是很多企業(yè)HR都會考慮的事情，因此在制訂薪酬制度的時候需要注意將短期激勵與長期激勵相結(jié)合�，F(xiàn)下，對銷售團隊的激勵，大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強勁激勵，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及銷售隊伍的穩(wěn)定都是不利的，需要企業(yè)實施有技巧性的長期激勵，使得其與短期激勵的有效結(jié)合，讓更多的銷售人員擁有企業(yè)的主人翁意識，避免因為短期的利己行為而做出損害企業(yè)長遠發(fā)展的事情。
此外，企業(yè)也需要建立有效的評價機制和約束機制，以及注重對銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的銷售人員，也能夠有不錯的長遠發(fā)展機會和空間，以更好地激勵和約束企業(yè)銷售人員和銷售團隊，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的銷售隊伍和人才儲備的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤和價值，促進企業(yè)發(fā)展。
銷售人員薪酬制度2
通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結(jié)構(gòu)工資制，即底薪加提成，到年底根據(jù)公司效益情況發(fā)放效益獎金。
一、底薪
有一些行業(yè)或公司采用無底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。
底薪一般有三種形式，一種是無任務底薪，這種底薪與業(yè)績完成情況無關，可以理解成固定工資，還有一種是帶任務底薪，這種形式的底薪和業(yè)績完成情況直接相關，根據(jù)業(yè)績完成率按比例或即定的標準發(fā)放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無任務底薪，固定發(fā)放，其余部分和任務完成掛鉤。
底薪的三種形式底薪的發(fā)放
無任務底底薪每月固定發(fā)放，與銷售目標完成情況無關
任務底薪底薪與銷售目標完成直接相關。根據(jù)目標完成率核算實際發(fā)放底薪
混合底薪底薪中一部分固定發(fā)放，另一部分根據(jù)目標完成率核算發(fā)放
二、底薪和提成的組合形式
底薪和提成在工資總額中的比例設計可根據(jù)公司所在行業(yè)，以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。
薪酬組合企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)
規(guī)模品牌知名度管理體制客戶群優(yōu)勢
高底薪低提成成熟期大高成熟相對
穩(wěn)定有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展
高提成低底薪快速成長期小低薄弱變動大更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)快速占領市場，或在企業(yè)開拓新業(yè)務和新市場時利于占領市場先機
三、提成
關于提成的設計一般從兩個方面考慮，首先是提成基礎的確定，也就是提成根據(jù)什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個考慮是提成比例的確定。
一）提成的基礎
對于公司而言，根據(jù)回款提成是一種最為保險的方式，因為在復雜的市場環(huán)境中，客戶的信用不確定，按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數(shù)字游戲，在沒有實際的現(xiàn)金流入之前就兌現(xiàn)銷售人員的提成至少存在以下風險。銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績的增長，而不考慮客戶信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會逐漸增多，沒有人對此負責，公司的資金狀況會日益惡化，最終導致公司無法正常運營，舉步為艱。這當然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒有先例的。筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經(jīng)有過類似的經(jīng)歷，其在計劃經(jīng)濟時代，產(chǎn)品供不應求，銷售人員簡直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時候客戶為了能及時得到產(chǎn)品，甚至是先付款再提貨。隨著市場經(jīng)濟的繁榮，業(yè)內(nèi)競爭加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎，后果可想而知，帳面上趴著兩億多的呆壞帳，目前公司意識到這個問題，再去追溯，很多都是無頭帳了。
完全根據(jù)回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說公司開展一項創(chuàng)新業(yè)務時，可能在初期以合同額提成會更加配合公司戰(zhàn)略的實施，而在業(yè)務趨于成熟時，就應該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)可以靈活地調(diào)整提成的基礎。
提成的基礎也可根據(jù)銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對于銷售新人的激勵，由于其經(jīng)驗和閱歷有限，而相對于其他工作而言，銷售更具挑戰(zhàn)性，所以對于剛?cè)胄械男率侄�，以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣。而對于有經(jīng)驗的銷售人員，他們已經(jīng)具備一個合格銷售的素質(zhì)，也就是職業(yè)成熟度比較高，用回款計提成對公司比較有利，對個人的激勵效果也不會有影響。
提成的基礎公司發(fā)展階段公司戰(zhàn)略導向客戶信用銷售人員公司經(jīng)營風險
按合同額
和回款提成成熟期
再造期保障當前現(xiàn)金流，
創(chuàng)造未來現(xiàn)金流信用一般中等
按合同額
提成成長期快速占領市場信用度高銷售新人較大
按回款提成成熟期降低財務風險，持續(xù)現(xiàn)金流信用風險大成熟銷
售人員較小
二）提成比例的確定
提成比例的確定也是一個重點和難點，比例設高了，對于個人激勵性增大，但企業(yè)的利益就相對降低了，設低了，對個人沒有太大的激勵性，不能促進其多開發(fā)客戶，從而企業(yè)的利潤也無從談起了。一般而言，大的前提是根據(jù)公司的運營成本測算，保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤，另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例。公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢較高時，比例可以適當?shù)牡鸵恍�，因為個人努力在銷售中占的主導因素會較一般品牌公司低一些，而且公司產(chǎn)品上份額會較大一些，提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距。如果是初創(chuàng)的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內(nèi)，適當?shù)靥岣弑壤�，因為沒有在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn)，而且市場份額不大，總銷量不高，提成比例不高會導致業(yè)務人員收入過低，從而導致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。
另外一個難點是目標值的確定，如何使目標值設定的科學合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的欲望，目標值也沒有任何激勵意義，太低了，對公司而言是剩余利潤的無謂損失。
提成比例的確定優(yōu)點缺點
完成目標后提成比例增大鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。
提成比例保持不變能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由于銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近于實際。激勵力度相對較弱
提成比例在達到目標后降低鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標值，并努力將其實現(xiàn)。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個提成比例的制定要經(jīng)過精確的預估和計算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標后，不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。
四、銷售經(jīng)理薪酬設計
一些公司對銷售經(jīng)理的薪酬都采用既和個人業(yè)績掛鉤，又和團隊業(yè)績掛鉤的作法，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業(yè)績提成+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵。
也有一些公司銷售經(jīng)理的.薪酬只和團隊的業(yè)績掛鉤，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵。
很少有公司的銷售經(jīng)理薪酬不與團隊業(yè)績掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆都曾接觸的一家公司其銷售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵，其激勵效果可想而知，銷售經(jīng)理抱怨做團隊領導的收入還不如作為一名普通銷售的收入高。
以上幾種薪酬都是明顯的結(jié)構(gòu)薪酬，也有為數(shù)不少的公司對中層及以上的銷售團隊領導薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵的力度和效度。
至于采取何種方式最好，沒有唯一的模式，只有根據(jù)公司實際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實際情況的模式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個人的成長。
五、薪酬兌現(xiàn)
無論哪一種模式的薪酬設計，薪酬的兌現(xiàn)無疑都是十分重要的一個環(huán)節(jié)，一些公司薪酬設計的十分合理和科學，但往往忽視了對薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，而使薪酬的激勵效果大打折扣。薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)應新遵循及時兌現(xiàn)和誠信的原則。
及時兌現(xiàn)原則
根據(jù)心理學的調(diào)查結(jié)果，對于員工一次激勵的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵的時間間隔不應超過這個期限。在管理學上也講及時激勵，激勵的效果和效率才最高。而實際操作中，有些公司會因為銷售的產(chǎn)品特性和回款周期的不同，兌現(xiàn)的時間也有所不同。如果根據(jù)回款提成的公司，如果產(chǎn)品的回款周期較長，短的半年、一年，長的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運營風險，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實際兌現(xiàn)提成，這種做法對于銷售人員而言，績效的兌現(xiàn)周期過長，而大大降低了激勵力度，有些時候甚至會起到負激勵的作用。
如何既考核到兌現(xiàn)的及時性，又考核到公司的經(jīng)營風險，在提成的設計中不妨應收帳款延期扣除利潤，根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的公司利潤損失，這樣既達到及時激勵銷售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞帳風險。
誠信原則
這里所說的誠信原則，主要是指公司對員工的誠信。
有些公司期初制定了銷售政策及兌現(xiàn)獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于銷售人員業(yè)績明顯高于目標值，提成或獎金的數(shù)額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤，這樣做從表面上看對公司是有利的，起碼從當期利益是有利的，但對于銷售人員乃至公司信譽的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對員工誠信的損失，最終將以未來的低績效“回報”公司。
銷售人員薪酬制度3
1. 引言
1.1 薪酬體系的重要性
在企業(yè)管理中，薪酬體系作為一種管理工具，對于激勵員工、提升績效具有重要作用。而對于銷售人員來說，薪酬體系更是直接影響其工作積極性和績效表現(xiàn)的關鍵因素。
1.2 研究目的和意義
本文旨在分析銷售人員薪酬體系的定義、作用、設計要點以及優(yōu)化方法，為企業(yè)建立科學合理的薪酬體系提供指導，從而提高銷售人員的激勵和績效，實現(xiàn)企業(yè)銷售目標。
2. 銷售人員薪酬體系的定義與作用
2.1 定義
銷售人員薪酬體系是指根據(jù)銷售人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績，為其提供相應的一套制度和機制。
2.2 作用
銷售人員薪酬體系的作用包括：激勵銷售人員積極性、提升銷售業(yè)績、吸引和留住優(yōu)秀銷售人才、調(diào)動團隊合作意識等。
2.3 影響因素
影響銷售人員薪酬體系的因素包括：市場需求、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、銷售策略、績效評估方法等。
3. 銷售人員薪酬體系的設計要點
3.1 目標設定
明確銷售人員薪酬體系的目標，如提升銷售額、增加客戶數(shù)量等，確保薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略一致。
3.2 薪酬結(jié)構(gòu)設計
根據(jù)銷售人員的工作內(nèi)容和職責，設計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，包括基本工資、提成、獎金等。
3.3 績效考核指標
制定科學合理的績效考核指標，如銷售額、銷售增長率、客戶滿意度等，確保指標與銷售人員的工作緊密相關。
3.4 績效評估方法
選擇適合企業(yè)的績效評估方法，如360度評估、KPI評估等，確保評估結(jié)果客觀公正。
3.5 薪酬發(fā)放方式
確定薪酬發(fā)放方式，如月度、季度或年度發(fā)放，確保及時和準確。
4. 銷售人員薪酬體系的優(yōu)化方法
4.1 基于績效的`薪酬調(diào)整
根據(jù)銷售人員的績效表現(xiàn)，進行薪酬的適當調(diào)整，激勵優(yōu)秀銷售人員，提高整體銷售績效。
4.2 激勵機制的靈活性
建立靈活的激勵機制，根據(jù)銷售人員的個人差異和團隊協(xié)作情況，設計不同的激勵方式，提升激勵效果。
4.3 高績效與高風險的平衡
在設計薪酬體系時，要平衡高績效和高風險，避免過于激進的激勵方式導致銷售人員過度冒險或追求短期業(yè)績。
4.4 薪酬與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合
將薪酬體系與銷售人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，提供晉升機會和培訓發(fā)展計劃，增強銷售人員的長期激勵動力。
5. 實施銷售人員薪酬體系的關鍵問題
5.1 內(nèi)外部公平性
確保薪酬體系在內(nèi)部公平上體現(xiàn)公正，同時與外部市場相比具備一定的競爭力，以吸引和留住優(yōu)秀銷售人才。
5.2 激勵與約束的平衡
薪酬體系應既能激勵銷售人員積極性，又能對其行為進行適度的約束，防止出現(xiàn)不當競爭和不良行為。
5.3 風險管理及控制
在薪酬體系設計中，要合理管理和控制風險，避免因過高的激勵導致企業(yè)經(jīng)營風險增加。
5.4 持續(xù)優(yōu)化與改進
薪酬體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，需要不斷進行優(yōu)化和改進，根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整相關參數(shù)，以保持其有效性和競爭力。
6. 結(jié)論
6.1 總結(jié)銷售人員薪酬體系的重要性
銷售人員薪酬體系對于企業(yè)的銷售業(yè)績和人才激勵起到至關重要的作用，需要科學設計和合理實施。
6.2 強調(diào)優(yōu)化方法的實施
在建立銷售人員薪酬體系時，需要考慮各個方面的因素，并不斷優(yōu)化和改進，以實現(xiàn)最佳效果和長期發(fā)展。
銷售人員薪酬制度4
一、引言
隨著市場競爭的日益激烈，銷售團隊的作用在企業(yè)中變得越來越重要。而為了激勵銷售人員，提高他們的積極性和績效，構(gòu)建一個科學合理的薪酬制度體系至關重要。本文將對銷售人員的薪酬制度體系進行深入解析，并提出優(yōu)化方案。
二、銷售人員薪酬制度體系的重要性
1、激勵銷售團隊：良好的薪酬制度能夠有效激勵銷售人員，使其更加積極主動地投入到銷售工作中，提高工作效率和銷售績效。
2、吸引優(yōu)秀人才：優(yōu)秀的銷售人員對于企業(yè)的發(fā)展至關重要，而具有競爭力的薪酬制度可以吸引和留住優(yōu)秀的銷售人才，提升企業(yè)的競爭力。
3、促進業(yè)績增長：合理的薪酬制度可以將銷售人員的個人目標與企業(yè)業(yè)績目標相結(jié)合，從而促進銷售團隊的業(yè)績增長，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。
三、銷售人員薪酬制度體系的影響因素
1、崗位職責和要求：不同銷售崗位的職責和要求不同，薪酬制度需要根據(jù)不同崗位的工作內(nèi)容和責任程度進行差異化設計。
2、個人績效表現(xiàn)：銷售人員的表現(xiàn)和績效是決定薪酬的重要指標，薪酬制度應該能夠準確衡量和反映個人的.銷售業(yè)績和貢獻。
3、市場競爭和行業(yè)標準：企業(yè)所處的市場環(huán)境和行業(yè)標準也會對薪酬制度產(chǎn)生影響，需要根據(jù)市場情況和行業(yè)潛規(guī)則進行相應的調(diào)整。
四、銷售人員薪酬制度體系的優(yōu)化方案
1、設定明確的目標和指標：薪酬制度應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，明確銷售人員的目標和指標，并與個人績效綁定，使其能夠直觀地看到自己的努力和業(yè)績之間的關系。
2、差異化設計：根據(jù)不同崗位的職責和要求，制定差異化的方案，使薪酬能夠更好地反映個人的價值和貢獻。
3、引入獎勵機制：除了外，引入獎勵機制，例如提成、獎金等，根據(jù)個人和團隊的績效給予額外的激勵，激發(fā)銷售人員的積極性和動力。
4、定期評估和調(diào)整：薪酬制度是一個動態(tài)的過程，需要定期進行評估和調(diào)整，根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況進行適時的優(yōu)化和改進。
銷售人員的薪酬制度體系對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。一個科學合理的薪酬制度能夠激勵銷售人員，提高他們的績效和積極性，促進銷售團隊的業(yè)績增長。在設計和優(yōu)化薪酬制度時，需要考慮崗位職責、個人績效、市場競爭等因素，并根據(jù)目標和指標、差異化設計、獎勵機制等方面進行合理的規(guī)劃和調(diào)整。只有如此，企業(yè)才能更好地吸引和留住優(yōu)秀銷售人才，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長。
銷售人員薪酬制度5
一、關于底薪
所有人都知道企業(yè)的業(yè)務人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業(yè)一定要根據(jù)行業(yè)特點與當?shù)氐男匠晁絹碇贫ǖ仔綐藴�，一般來說：高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對于營銷領軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業(yè)，底薪的高低對于銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業(yè)，未來的不確定性會導致銷售人員采取自我保護措施而要求較高底薪。
大概營銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒有誠意，真正有料的業(yè)務人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會覺得業(yè)務人員可能會光出工不出力，不能被有效的激勵。
越是追求企業(yè)的銷售隊伍穩(wěn)定的企業(yè)，其底薪占整體收入的比例會更高點，這點既可以給企業(yè)作參考，也可以給求職者以提醒。
二、銷售管理人員的收入應該增加管理責任的考核
筆者曾經(jīng)見過，有些企業(yè)的銷售管理人員，例如銷售部經(jīng)理，甚至營銷總監(jiān)的收入也是100%與銷售業(yè)績的完成相關，導致這些負責人只關注當期銷售業(yè)績的完成，而對于隊伍的建設、制度的完善、與其余部門的配合、工作過程的跟進，都不愿意關注，最終，企業(yè)無法形成長期的可持續(xù)的營銷力，使企業(yè)長期依賴銷售人員的當期業(yè)績，周而復始，惡性循環(huán)。
銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務掛鉤，而且要與銷售回款、新產(chǎn)品開發(fā)、隊伍招聘、培訓、銷售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷售產(chǎn)品的品類等多個與銷售管理工作相關。
對于銷售管理人員的考核，不僅要關注短期目標的完成，而且要考核其長期目標的完成能力，有時候，企業(yè)長期銷售能力的建立比短期銷售業(yè)績的完成更加關鍵。
三、業(yè)務人員的提成比例應該根據(jù)業(yè)務難易程度區(qū)分
有些企業(yè)圖省事，尤其是有些企業(yè)的領導，對于企業(yè)的營銷管理不熟悉時，就容易出現(xiàn)不分客戶類型、不分產(chǎn)品類型、對于銷售提成一刀切，一個比例進行處理。制定這種制度是對企業(yè)很不負責任的行為。
在開展業(yè)務時，可能出現(xiàn)兩個極端：對于企業(yè)現(xiàn)有老客戶銷售公司的促銷、低價的戰(zhàn)斗產(chǎn)品應該是業(yè)務人員覺得最爽的事情，而對于面對新客戶銷售公司高價、高單品贏利的形象產(chǎn)品，可能是業(yè)務人員最不愿意干的事情，而企業(yè)肯定希望有后者的結(jié)果，所以，我(全球品牌網(wǎng))們就必須用薪酬來引導業(yè)務人員的行為，根據(jù)業(yè)務開展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區(qū)分為新、老客戶、區(qū)分贏利大小的產(chǎn)品種類來給業(yè)務人員設定不同的提成標準，以引導業(yè)務人員去開發(fā)新客戶、銷售對公司貢獻利潤大的產(chǎn)品，而降低對老客戶的依賴程度、降低對于企業(yè)促銷產(chǎn)品的興趣。
四、應該對公司的當期情況最需要完成的任務設立特別獎勵制度
企業(yè)需要短時間內(nèi)開發(fā)大量新客戶、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要排空時、企業(yè)需要進行終端提升運動、企業(yè)進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，引導業(yè)務人員解決公司的當期急事。
在實踐中，有些業(yè)務人員對于完成這些單項獎勵有著隆厚的興趣，有些特別的，其收入來源有很大部分來自這些單項獎，如有些人對于開發(fā)新客戶能力、興趣很強，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業(yè)就可以將這些人的興趣引向開發(fā)新客戶；有些區(qū)域，對于新產(chǎn)品的價格不敏感，而對于新技術(shù)與功能接受快，那這個區(qū)域的業(yè)務人員就應該引向多銷售新產(chǎn)品，而有些區(qū)域，只在乎價格高低，那么這些區(qū)域的業(yè)務人員就應該引導其銷售需低價排空的積存產(chǎn)品；企業(yè)的專題營銷活動要下面的業(yè)務人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營銷人員參與。
五、必須將銷售工作做一個團隊來運作
企業(yè)開始創(chuàng)立期，一般老板都是業(yè)務能力很強的人，在成立營銷部門以后，很多老板都不愿意將自己的業(yè)務交給業(yè)務人員打理，自己仍然承擔一個大業(yè)務員的責任，有些甚至還會產(chǎn)生與業(yè)務人員爭搶業(yè)績的行為。
而有些企業(yè)將銷售部門的負責人的待遇只與他本人的業(yè)績好壞掛鉤，其實，也會導致部門負責人不指導下屬做事，甚至搶業(yè)務人員業(yè)績的行為。
正確的關系應該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關系，才會有正確的薪酬制度出臺。業(yè)務人員跟進公司資源的客戶，可以降低提成標準，但是不能沒有；部門負責人的業(yè)績是與整個部門的業(yè)績掛鉤的，所以所有任務經(jīng)理都應該享受提成，但是，肯定比業(yè)務人員的'標準低，但是由于基數(shù)大，收入自然還是比自己作業(yè)務收入要好。
六、不能將費用與收入混為一談
一些中小企業(yè)，銷售費用與業(yè)務提成，有時候會混為一談，老板喜歡說某某花了他多少錢，怎么怎么樣的，認為應該計算為業(yè)務人員的收入，其實，這也是不科學的。
業(yè)務費用是由于開展業(yè)務所需開支的費用，不應該落入業(yè)務人員的腰包，雖然很多企業(yè)有將業(yè)務費用包干的做法，對于特定企業(yè)的特定時期還是有效的，但是不一定科學�？茖W的業(yè)務費用的支出，應該根據(jù)行業(yè)特色、歷年支出狀況、公司的預期發(fā)展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學、合理的費用指標，確保業(yè)務開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，并且要制定出相應的費用管理辦法，給業(yè)務人員以指引，對相應的費用支出以規(guī)范，增強費用管理的科學性，可控性。
七、薪酬發(fā)放的時間段區(qū)分
業(yè)務人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業(yè)卻希望能夠細水長流，延長業(yè)務人員的提成發(fā)放，因此，兩者之間也是存在博弈的。
對于業(yè)務人員的薪酬發(fā)放，不同企業(yè)的做法都不一樣，有的企業(yè)為了表示自己的誠信，會在時間段結(jié)束后幾天內(nèi)就發(fā)放，有的企業(yè)卻恨不得拖上一年半載再發(fā)才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業(yè)遵守基本游戲規(guī)則：“信守承諾，按照規(guī)定執(zhí)行”的原則下，企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)與行業(yè)業(yè)務的特色制定出有效的發(fā)放原則。
首先，業(yè)務人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發(fā)放，至于提成，一般來說，月度的提成次月發(fā)放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發(fā)放，年度獎勵在第二年的1-6月內(nèi)發(fā)放，都是常見的事情，但是再晚也沒有理由過了次年六月還不發(fā)放上年的提成。
銷售人員薪酬制度6
一、引言
門店銷售人員是企業(yè)銷售鏈條中至關重要的一環(huán)，他們的工作表現(xiàn)直接影響到銷售業(yè)績和客戶滿意度。因此，為了激勵銷售人員的積極性和提高工作效率，建立一套合理的薪酬制度是至關重要的。
二、薪酬結(jié)構(gòu)設計
1.基本工資：門店銷售人員的基本工資是其工作的最基本保障，應根據(jù)工作經(jīng)驗、學歷和職稱等因素進行合理調(diào)整。
2.銷售提成：銷售提成是激勵銷售人員積極性的`關鍵因素，可以根據(jù)銷售額、銷售額增長率等指標進行設定，提高銷售人員的工作動力和主動性。
3.業(yè)績獎金：在銷售人員達到一定銷售目標后，可以給予額外的業(yè)績獎金作為激勵，鼓勵銷售人員超越自我，不斷提升業(yè)績。
4.薪酬福利：除了直接的薪酬，還可以考慮為銷售人員提供一些福利待遇，如員工優(yōu)惠購物、培訓機會等，進一步提升銷售人員的滿意度和忠誠度。
三、激勵機制建立
1.目標設定：為銷售人員設定明確的銷售目標，并與薪酬制度相匹配，使銷售人員能夠清晰地了解自己的工作重點和獎勵機制。
2.獎懲機制：建立獎懲機制，對于達成銷售目標的銷售人員給予及時獎勵，對于未達成目標的銷售人員進行適當?shù)膽土P，以激勵全體銷售人員共同努力。
3.競爭激勵：設立銷售排名和競賽活動，將銷售人員之間的競爭轉(zhuǎn)化為促進個人和團隊的動力，激發(fā)銷售潛力。
四、體系建立
1.設置合理的指標：根據(jù)門店銷售的特點和目標，制定一套科學合理的績效評估指標，確保評估結(jié)果能夠客觀、全面地反映銷售人員的工作表現(xiàn)。
2.定期評估：績效評估應設定一定的周期，定期對銷售人員進行評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整，保持薪酬制度的有效性。
3.透明公正：績效評估結(jié)果應公開透明，確保銷售人員對評估結(jié)果的公正性有信心，從而增加其對薪酬制度的認同感。
五、總結(jié)
門店銷售人員薪酬制度的優(yōu)化對于激勵銷售人員、提高銷售業(yè)績具有重要意義。通過設定合理的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵機制和績效評估體系，可以有效提升銷售人員的工作動力和貢獻度。同時，建立透明公正的薪酬制度，增加銷售人員的認同感和滿意度，進而實現(xiàn)銷售目標的達成。
在門店銷售人員薪酬制度的優(yōu)化過程中，企業(yè)還應根據(jù)自身的實際情況進行靈活調(diào)整，確保薪酬制度能夠適應不同的銷售環(huán)境和挑戰(zhàn)。只有不斷完善和優(yōu)化薪酬制度，才能更好地激勵銷售人員的工作熱情和創(chuàng)造力，提升企業(yè)的競爭力和市場份額。
【銷售人員薪酬制度】相關文章：
設備銷售人員薪酬制度04-08
石油銷售人員薪酬制度04-08
銷售人員薪酬獎勵制度04-08
銷售人員薪酬管理制度06-20
銷售人員薪酬方案04-07
銷售人員薪酬激勵方案02-09
銷售人員績效薪酬方案03-31
銷售人員激勵薪酬方案05-06
銷售人員績效薪酬方案04-24
銷售人員薪酬激勵方案03-29