軟件實施方案「精選」

軟件實施方案如何在制定?以下是PINCAI小編收集的軟件實施方案，僅供大家閱讀參考!

方案一：軟件實施方案

一、項目資料的準備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄入系統(tǒng)，初裝完成后，項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業(yè)務功能的開展做好基礎。

(五)系統(tǒng)培訓階段

系統(tǒng)培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個層次:決策層、技術層、操作層，對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內(nèi)容分別是:

決策層:領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層:系統(tǒng)維護知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓工作流程為:

1、調(diào)研培訓信息:在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃:結合調(diào)研結果，與用戶實施負責人商議具體培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃:用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發(fā)培訓通知:培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責人。

5、搭建培訓環(huán)境:公司項目組在培訓開始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓:公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核:公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結:公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統(tǒng)計表》，及時向相關負責人

匯報。

(六)系統(tǒng)安裝測試及試運行階段

此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡及硬件設備進行測試，對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正;同時目的還在于在正式運行前用戶的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為:

1、編制計劃:與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安排，項目組編制《測試及試運行計劃》。

2、簽署計劃:用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

3、發(fā)測試及試運行通知:在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息通知用戶實施負責人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備:在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡環(huán)境、調(diào)通線路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題;

5、組織測試及試運行:用戶相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試運行.

6、測試及試運行總結:測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行情況，總結試運行中業(yè)務流程和操作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結形式將測試及試運行結果通知相關負責人。

公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況:

跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

觀察業(yè)務流程執(zhí)行狀況。

觀察操作人員操作表現(xiàn)。

觀察系統(tǒng)運行速度及異常表現(xiàn)。

觀察關鍵數(shù)據(jù)的正確性。

及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關人員溝通，確定解決辦法。

(七)總體驗收階段。

此階段是對項目總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運行結束后，對系統(tǒng)進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要項目階段

階段組成

主要里程碑

可交付成果

啟動

階段

編制總體項目計劃

簽署的《總體項目計劃》

啟動會

項目啟動會

簽署的《項目實施協(xié)議》

需求調(diào)研階段

需求分析報告確認

需求調(diào)研結束

簽署的《需求分析報告》

軟件

實現(xiàn)

軟件功能確認

軟件功能確認

簽署的《軟件功能確認表》

數(shù)據(jù)

初裝

用戶簽署初裝計劃及初裝培訓計劃

簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》

初裝檢查及總結數(shù)據(jù)初裝完成

《數(shù)據(jù)初裝總結表》

培訓及考核

用戶簽署培訓計劃

簽署的《培訓計劃》

培訓總結

培訓完成

《培訓總結表》

測試及試運行

用戶簽署測試及試運行計劃

簽署的《測試及試運行計劃》

測試及試運行總結

試運行完成

《測試及試運行總結》

驗收

總體驗收

驗收完成

《總體驗收報告》

(八)系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實施的最后一個階段，主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目，包括軟件產(chǎn)品、項目實施過程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務協(xié)議》，項目將進入售后服務階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》，對軟件公司項目實施人員的整個項目實施情況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再今后的項目實施管理中進行加強和改進。

方案二：軟件實施方案

一、軟件項目實施方案概述

軟件產(chǎn)品，特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品，用戶購買軟件產(chǎn)品之后，不能立即進行使用，需要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、軟件操作等方面進行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實現(xiàn)、人員培訓、軟件上線使用、后期維護等一系列的工作，我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量，軟件項目實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的影響。項目實施規(guī)范主要包括項目啟動階段、需求調(diào)研確認階段、軟件功能實現(xiàn)確認階段、數(shù)據(jù)標準化初裝階段、系統(tǒng)培訓階段、系統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交接階段等八個階段工作內(nèi)容，每個階段下面有不同的工作事項，各個階段之間都是承上啟下關系，上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎。下面將按照每個項目實施階段分別介紹。

二、軟件項目實施方案介紹

(一)項目啟動階段

此階段處于整個項目實施工作的最前期，由成立項目組、前期調(diào)研、編制總體項目計劃、啟動會四個階段組成。

此階段主任務:

公司:

在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權項目組織完成項目目標。

公司項目組:進行前期項目調(diào)研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。

商務經(jīng)理:

配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。

用戶:

成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。

1、成立項目組:

部門經(jīng)理接到實施申請后，任命項目經(jīng)理，指定項目目標，由部門經(jīng)理及項目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務，并報總經(jīng)理簽署《項目任務書》。

2、前期調(diào)研:

項目經(jīng)理及項目組成員，在商務人員配合下，建立與用戶的聯(lián)系，對合同、用戶進行調(diào)研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務談判中，商務經(jīng)理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務和合同信息，并與商務經(jīng)理一起識別那些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，如何滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。

3、編制《項目總體計劃》:

《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常包括以下幾方面內(nèi)容:項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括用戶的);溝通管理計劃，確定項目干系人對信息和溝通的需要:即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿足其要求。如果有必要，可以包括上述每一個計劃，詳細程度根據(jù)每個具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策

4、啟動會:

項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。

會程安排如下:

共同組建項目實施組織，實施組織的權利和職責;雙方簽署《項目實施協(xié)議》。

項目組介紹《項目總體計劃》和《項目實施協(xié)議》，包括以下內(nèi)容:

項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配(包括用戶的);

項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質(zhì)量如何控制;

項目實施中用戶的參與和領導的支持的重要作用;

階段驗收、技術交接和項目結束后如何對用戶提供后續(xù)服務。

(二)需求調(diào)研確認階段

此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調(diào)查用戶對系統(tǒng)的需求，包括管理流程調(diào)研、功能需求調(diào)研、報表要求調(diào)研、查詢需求調(diào)研等，實施人員調(diào)研完成后，會編寫《需求調(diào)研分析手冊》，并交付用戶進行確認，待用戶對《需求調(diào)研分析手冊》上所提到的需求確認完畢后，項目實施人員將以此為依據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。如果用戶又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。需求調(diào)研階段具體包括如下內(nèi)容:

1、進行需求調(diào)研準備

2、編制《需求調(diào)研計劃》

3、內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》

項目組、部門經(jīng)理、商務等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內(nèi)簽署，如評審不通過則重新修改。

4、用戶是否簽署《需求調(diào)研計劃》

如用戶簽署《需求調(diào)研計劃》，則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新修改。

5、《需求調(diào)研計劃》是否有變更

如果計劃存在變更，則執(zhí)行變更控制流程，否則按計劃進行后續(xù)工作。

6、編寫及發(fā)出《需求調(diào)研通知》

項目組編寫《需求調(diào)研通知》，確定進行需求調(diào)研的相關事宜，發(fā)給用戶，為順利完成需求調(diào)研工作做準備

7、需求調(diào)研

項目組以《需求調(diào)研手冊》為依據(jù)，從業(yè)務流程、單據(jù)使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個性化需求。

8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結果

項目組和公司其他技術部門將進一步進行分析，確定合理、可行的需求，將分析結果形成《需求分析報告》草稿。

9、內(nèi)部評審是否通過《需求分析報告》

項目組、部門經(jīng)理、公司其他技術部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后由用戶簽署，如評審不通過則重新修改，直至內(nèi)部評審通過。

10、編寫及發(fā)出《需求分析報告確認通知》

項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發(fā)給用戶，確定進行需求確認的相關事宜，告之相關部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。

11、用戶是否確認《需求分析報告》

如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結束，進行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作;如沒有確認，則進一步進行調(diào)研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結束之后，如果用戶提出新的需求或是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。

(三)軟件功能實現(xiàn)確認階段

此階段的主要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認的《需求調(diào)研分析手冊》中的用戶需求內(nèi)容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。在軟件功能實現(xiàn)的過程中，項目實施人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。便于公司售后服務之用。每一個實施技術人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調(diào)研要求的所有功能實現(xiàn)完畢后，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》，將定制好軟件功能待用戶確認，用戶根據(jù)《軟件功能確認表》上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求，對不滿足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改，直到滿足用于要求。

(四)數(shù)據(jù)標準化初裝階段

此階段的主要工作是項目實施人員指導用戶進行系統(tǒng)標準化資料的準備工作，并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓，以便用戶能夠及時的將標準資料錄入系統(tǒng)，初裝完成后，項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查，為以后具體業(yè)務功能的開展做好基礎。

(五)系統(tǒng)培訓階段

系統(tǒng)培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱巨性。在項目實施之前對用戶的相關人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓是非常必要的，達到讓用戶了解軟件產(chǎn)品，最終自己能夠解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓的人員劃分為三個層次:決策層、技術層、操作層，對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓人員的培訓內(nèi)容分別是:

決策層:領導在實施中的作用與重要性、決策查詢。

維護層:系統(tǒng)維護知識、操作方法。

操作層:操作方法。

具體的培訓工作流程為:

1、調(diào)研培訓信息:

在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員情況填入《受訓部門匯總表》、《受訓人員情況一覽表》。

2、編制培訓計劃:

結合調(diào)研結果，與用戶實施負責人商議具體培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。

3、簽署培訓計劃:

用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

4、發(fā)培訓通知:

培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內(nèi)容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責人。

5、搭建培訓環(huán)境:

公司項目組在培訓開始前，將培訓環(huán)境搭建及檢查妥當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

6、組織培訓:

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考核。由用戶將考勤情況填入《培訓人員簽到表》。

7、培訓考核:

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

8、培訓總結:

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一起將出勤情況及考核情況做出總結，填入《培訓及考核統(tǒng)計表》，及時向相關負責人匯報。

(六)系統(tǒng)安裝測試及試運行階段

此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡及硬件設備進行測試，對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正;同時目的還在于在正式運行前用戶的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。此階段的主要工作內(nèi)容為:

1、編制計劃:

與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安 排，項目組編制《測試及試運行計劃》。

2、簽署計劃:

用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

3、發(fā)測試及試運行通知:

在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息通知用戶實施負責人。

4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準備:

在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡環(huán)境、調(diào)通線路;檢查軟件、硬件、網(wǎng)絡、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題;

5、組織測試及試運行:

用戶相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試運行。公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織情況并給予指導，跟蹤檢查如下情況:

l 跟蹤單據(jù)流轉(zhuǎn)狀況。

l 跟蹤新資料登錄環(huán)節(jié)。

l 觀察業(yè)務流程執(zhí)行狀況。

l 觀察操作人員操作表現(xiàn)。

l 觀察系統(tǒng)運行速度及異常表現(xiàn)。

l 觀察關鍵數(shù)據(jù)的正確性。

l 及時糾正錯誤操作、對于新發(fā)生的問題及時與相關人員溝通，確定解決辦法。

6、測試及試運行總結:

測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行情況，總結試運行中業(yè)務流程和操作環(huán)節(jié)的情況，以書面總結形式將測試及試運行結果通知相關負責人。

(七)總體驗收階段

此階段是對項目總體的完成情況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運行結束后，對系統(tǒng)進行總體驗收。

需要驗收的可交付成果:

主要項目階段	階段組成	主要里程碑	可交付成果
啟動 階段	編制總體項目計劃		簽署的《總體項目計劃》
	啟動會	項目啟動會	簽署的《項目實施協(xié)議》
需求調(diào)研階段	需求分析報告確認	需求調(diào)研結束	簽署的《需求分析報告》
軟件 實現(xiàn)	軟件功能確認	軟件功能確認	簽署的《軟件功能確認表》
數(shù)據(jù) 初裝	用戶簽署初裝計劃及初裝培訓計劃		簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》
	初裝檢查及總結	數(shù)據(jù)初裝完成	《數(shù)據(jù)初裝總結表》
培訓及考核	用戶簽署培訓計劃		簽署的《培訓計劃》
	培訓總結	培訓完成	《培訓總結表》
測試及試運行	用戶簽署測試及試運行計劃		簽署的《測試及試運行計劃》
	測試及試運行總結	試運行完成	《測試及試運行總結》
驗收	總體驗收	驗收完成	《總體驗收報告》

(八)系統(tǒng)交接階段

此階段是項目實施的最后一個階段，主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目，包括軟件產(chǎn)品、項目實施過程中所生成的各種文檔，并簽署《售后服務協(xié)議》，項目將進入售后服務階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》，對軟件公司項目實施人員的整個項目實施情況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再今后的項目實施管理中進行加強和改進。

三、軟件實施的成功之道

(一)軟件必須能滿足和適應企業(yè)需求

這一點是整個項目能否成功實施的最關鍵的一環(huán)。很多企業(yè)都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟件有很多功能模塊，在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來，但當軟件買回來了以后，卻發(fā)現(xiàn)了軟件的很多功能與企業(yè)的現(xiàn)實差別很大，所以根本就用不起來。不同企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業(yè)是不存在的，世界上絕對不會有一種“萬能軟件”能滿足所有企業(yè)的需求。企業(yè)在選型軟件時，要充分考慮各種管理流程的特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功能模塊的關系、企業(yè)員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接口等很多問題，所以企業(yè)選擇的必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來的。如果軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā)，只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè)，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務，企業(yè)還不如買一套盜版軟件  。所以我們可以得出這樣的結論，企業(yè)買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發(fā)能力。

(二)軟件是否能進行二次開發(fā)

因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以軟件的功能也需要能進行相應的修改，而且企業(yè)在第一次做項目需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。如果軟件的結構過于僵死或二次開發(fā)能力不強，它未來可能會變成一塊“雞肋”，讓企業(yè)有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。測試軟件是否具有快速二次開發(fā)能力的方法也不難，就是企業(yè)在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發(fā)出來。

(三)軟件和實施費用應相對便宜

企業(yè)第一次實施由于經(jīng)驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優(yōu)秀的企業(yè)是通過第二次實施才獲得了成功。因此企業(yè)在第一次選型軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規(guī)模，因為價格越高，企業(yè)自身的風險就越高。我們建議企業(yè)最好還是購買那些物美價廉的產(chǎn)品，也就是當所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求且能進行二次開發(fā)時，企業(yè)最好選擇價格便宜的那家，就好像一個人剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。現(xiàn)在出現(xiàn)了平臺化組構的軟件產(chǎn)品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發(fā)，這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和成本，而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單，所以企業(yè)最好選擇這樣的產(chǎn)品。

(四)軟件操作要簡單、易學

由于許多企業(yè)過去沒有信息化建設的經(jīng)驗，員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn)為計算機工作肯定有一個適應過程，如軟件組構和操作過于復雜，那么一定會加大培訓和實施的難度。

四、數(shù)據(jù)整合項目實施的成功之道

案例1:麥德龍

到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結賬時，便留下了詳細的消費檔案。據(jù)麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹，公司的專門網(wǎng)絡每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調(diào)整，以及促銷方式的變化。

案例2:中石化

中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃，努力構架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統(tǒng)的推進策略。目前，中石化集團已經(jīng)完成近70%的ERP系統(tǒng)實施工作。2004年年底，中海油宣布集團整體實施SAP  ERP系統(tǒng)項目正式啟動。近期，很早就提出信息化建設“六統(tǒng)一”的中石油集團也開始了ERP系統(tǒng)的招標工作。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。這種需要的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。信息不充分導致的信息經(jīng)濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果“神經(jīng)系統(tǒng)”處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會何等艱難。

既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發(fā)相應的應用軟件系統(tǒng)來迎合市場。一時間，各種系統(tǒng)層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術供應商的殷殷回應，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。

然而，也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié)，卻同時給企業(yè)和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調(diào)查結果顯示，近50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。

那么，究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關口?

在此，依據(jù)我們以往信息整合實施的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析、對標、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經(jīng)常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關切這個領域的同仁們可以共同思考。

(一)、企業(yè)內(nèi)部管理粗放，造成基礎數(shù)據(jù)難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步艱難。

1、問題陳述

對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段(系統(tǒng)實現(xiàn)階段)都要進行基礎數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項目實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。相信有過整合實施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在項目實施中非常普遍。

例1:在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設備進行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進行下一步的工作。

例2:任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設立不同的權限，這就需要企業(yè)的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。這樣一來，系統(tǒng)權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應用的最終效果。

像上面這種例子在實施項目中還有很多很多。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄入的基礎數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

2、問題分析

問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。這一問題其實是企業(yè)管理不細致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。

當企業(yè)規(guī)模小的時候，管理和經(jīng)營往往依靠領導人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行解決。而當企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會表現(xiàn)在企業(yè)運營的各個方面，而基礎數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。

3、解決思路

①項目實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。

②向企業(yè)高層推薦相關培訓課程，建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。

(二)、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導致實施止步不前

1、問題陳述

同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團隊除了面臨基礎數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。這類問題出現(xiàn)在基礎數(shù)據(jù)的獲得渠道上。在信息整合實施過程中，項目組獲得基礎數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。

例1  :同樣是A部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù)，實施項目組卻看到了三個不同的結果:在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。

例2:同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。

我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。

2、問題分析

這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。

其一，是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。

其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領取公司報酬的全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統(tǒng)一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。

3、解決思路

①實施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務一線獲得企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)，避免基礎數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。

②實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。

(三)、最根本的原因是，企業(yè)高層對項目認識不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，造成項目實施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導致實施進展緩慢

1、問題陳述

實施信息整合系統(tǒng)需要實施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項目的實施過程中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況:

例1:項目組希望約見企業(yè)的高層領導進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領導忙、沒有時間的理由被拒絕。

例2:項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。

這種情況在信息整合實施項目中的普遍存在，導致了項目組的工作難于開展，項目實施舉步維艱。

2、問題分析

我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面:第一個層面，是企業(yè)高層為什么不配合;第二個層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合。

對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什么不配合項目組的工作呢?其實，這主要緣于企業(yè)高層對項目實施認識的偏差。對于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點是“我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。

而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，  因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務部門以往可能只遞送3張財務大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導致了基層人員對項目的抵抗心理。

3、解決思路

① 項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領導的配合。

A.  項目實施方利用企業(yè)高層對項目結果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關培訓。

B. 項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實施，并對內(nèi)部項目組給與充分的授權。

C.  根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。以此保障實施項目組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。

②  建立由系統(tǒng)供應商、實施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項目相關方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進而，盡量在技術上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。

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