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人力資源管理知識答題
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、什么是人力資源管理?
2、簡述人力資源戰(zhàn)略的實施步驟?
3、什么是360度反饋法?它有哪些優(yōu)點與缺點?
4、什么是人力資源培訓與開發(fā)?其意義何在?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、結(jié)合一個真實的企業(yè)論述影響人力資源需求和供給的因素有哪些?
2、聯(lián)系實際論述企業(yè)開展工作分析的必要性是什么?
三、案例分析題：(共50分)
案例1(每題10分，共20分)
聯(lián)想國際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合
聯(lián)想，一個成立于l984年的典型民營企業(yè)，在過去的十幾年發(fā)展過程中，一直本本分分地做著一個本土企業(yè)該做的努力。兩年前，聯(lián)想選擇了國際化發(fā)展道路后，不僅經(jīng)歷了和IBM的PC業(yè)務并購這樣的大事件，更實現(xiàn)了從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想全球并購不僅把聯(lián)想推向了國際舞臺，也把聯(lián)想的人力資源管理推到變革的第一線，成為聯(lián)想國際化進程中必須首先解決的問題之一。
聯(lián)想從全球并購的第一天起，就非常重視企業(yè)文化的建設。一方面，聯(lián)想的人力資源部管理人員們自問：在聯(lián)想內(nèi)部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業(yè)的未來會更好，也會為自己是聯(lián)想人而自豪，并致力于創(chuàng)造聯(lián)想的未來?比如，在聯(lián)想，“誠信”成為非常重要的文化內(nèi)涵，即說到就一定要做到，這讓每一個聯(lián)想人更有勇氣面對未來的挑戰(zhàn)，而且對企業(yè)保持非常高的忠誠度。另一方面，聯(lián)想人力資源部把更多的精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國際并購中存在的種種文化沖突上。
中國員工和海外員工在工作中或多或少會遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。在聯(lián)想，過去員工們習慣在工作中確定好目標之后便馬上開始執(zhí)行。但是西方人的工作習慣卻是在整件事情還沒有一個完整設想的時候就拿出來溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設想。這樣一來，所有新的設想都會是大家勞動的結(jié)晶，由于獲得了大家的認可，在執(zhí)行時就可以得到更多人的支持和推動。這種差異實質(zhì)上反映出中國人在工作中更愿意與事物打交道，而西方人在工作中更致力于與人交流。
可以說，聯(lián)想的并購不僅帶來了文化沖擊，也引入了“哪種工作方法更合理”的爭論。聯(lián)想人力資源部充分肯定了溝通在工作中的積極作用，并認為通過溝通能夠有效地提高工作效率，因此在企業(yè)內(nèi)部積極推動員工工作的交流和溝通，讓中國員工能夠更好地融入到海外員工的工作方式中去。如開會的時候，中國員工會覺得自己缺乏相應的職業(yè)技能，所以在開會時不愿意發(fā)言，這往往會給西方人以“中國人不夠友好”的誤解;而西方人卻認為不管說得對不對，說出來就是對會議的貢獻。所以，現(xiàn)在聯(lián)想也非常鼓勵員工開會的時候都能暢所欲言，說出心里話。
更進一步分析，不管是全球化發(fā)展還是并購，不管是文化沖突還是人才引進，最核心的東西都是溝通。聯(lián)想全球并購中所產(chǎn)生的問題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導的。聯(lián)想強調(diào)溝通不只是語言的問題，更需要強化語言以外的東西。首先是職業(yè)和能力的專業(yè)化。比如當員工和他的老板溝通時，不僅需要良好的語言功底，能明確表達自己的意愿，還需要較強的專業(yè)能力和知識背景，體現(xiàn)出自己的價值，否則無價值的溝通也只是徒耗彼此的時間。其次，聯(lián)想還強調(diào)要把溝通建立在信任的基礎上。很多時候員工在交流的過程中，即便是具備較高的語言和專業(yè)能力，但還是不能與他人有效溝通，這可能就是因為溝通雙方或一方缺乏信任。
回答問題：
1、聯(lián)想國際化經(jīng)營中是如何進行國際人力資源管理的?
2、聯(lián)想國際化經(jīng)營中如何保證其人力資源管理的有效性，根據(jù)案例談談你的看法。
案例2(每題10分，共30分)
一次失敗的錄用決策
普頓斯化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務的職位，其工作內(nèi)容主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)。人力資源部經(jīng)理王量對應聘者作了初步的篩選，留下5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇，留下兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：
趙安，男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。
面談結(jié)果：可錄用。
錢力，男，32歲，有企業(yè)管理學士學位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。
面談結(jié)果：可錄用。 ’
看過上述的資料和進行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更適合呢?”
李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”
王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然我們對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題�！�
李初說：“既然他將與你共事，當然由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作�！�
于是，錢力被公司錄用了，進入公司6個月后，他做的不如期望得那樣好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合，必須加以調(diào)整。
回答問題：
1、該公司在人員選拔時為什么會錯選錢力?
2、王量是如何影響李初作決定的?運用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點?
3、如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事情?
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