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產(chǎn)品經(jīng)理如何履行自己的角色和職責
自1927年寶潔公司設立產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，建立產(chǎn)品管理體系以來，已經(jīng)過去了近80年。盡管眾多的企業(yè)都設立了產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品管理體制，但真正能夠有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的角色和職責的企業(yè)并不多見。
產(chǎn)品經(jīng)理運行中碰到的典型問題
1 對產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責不夠準確和全面，如有的公司產(chǎn)品經(jīng)理僅是隸屬于營銷經(jīng)理的職位，主要負責市場調(diào)查、產(chǎn)品策劃等參謀職能，有的公司則把產(chǎn)品經(jīng)理等同于產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，還有的公司干脆設立產(chǎn)品經(jīng)理來負責產(chǎn)品技術支持方面的工作;
2 盡管給產(chǎn)品經(jīng)理賦予了產(chǎn)品管理全過程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的職能，但由于企業(yè)部門分割較嚴重，職能化文化色彩濃厚，造成產(chǎn)品經(jīng)理實際上的影響力很有限，甚至名存實亡;
3 沒有合格的人員承擔能夠承擔產(chǎn)品經(jīng)理的職責。在公司創(chuàng)業(yè)期，往往就一個或一類產(chǎn)品，總經(jīng)理實際上就是公司的產(chǎn)品經(jīng)理。隨著公司產(chǎn)品的增多，公司發(fā)現(xiàn)各類產(chǎn)品都需要有人來負責，對負責人的要求應該是既懂營銷，又懂產(chǎn)品，但企業(yè)里往往是技術專才、銷售專才比較多，難以找到能夠把市場、產(chǎn)品和技術打通的人才;
4 企業(yè)的組織和流程不健全導致產(chǎn)品經(jīng)理花了過多時間去應付隨機性、臨時性的事務，沒有時間去考慮策略性和規(guī)劃性的工作，導致產(chǎn)品管理舉步維艱。
怎樣有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責呢?
1、首先，我們要搞清楚產(chǎn)品經(jīng)理如何定位，即產(chǎn)品經(jīng)理的使命是什么。
很多企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理的定位是比較狹窄的，如：準確定義市場需求，確保產(chǎn)品開發(fā)符合市場的要求;對所負責產(chǎn)品的市場調(diào)研和營銷工作進行規(guī)劃并組織實施，推動產(chǎn)品銷售目標的實現(xiàn)。這些對產(chǎn)品經(jīng)理的定位概括了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能，但不完整。我認為要完整地理解產(chǎn)品經(jīng)理的使命，應從企業(yè)為什么要設立產(chǎn)品經(jīng)理這一問題出發(fā)?對于產(chǎn)品多元化的企業(yè)來說，再依靠總經(jīng)理、營銷副總或研發(fā)副總來經(jīng)營和管理所有的產(chǎn)品顯然已經(jīng)不現(xiàn)實，這就需要根據(jù)產(chǎn)品的分類由產(chǎn)品經(jīng)理來分別負責，所以產(chǎn)品經(jīng)理應承擔經(jīng)營產(chǎn)品的使命，即對所負責的產(chǎn)品進行全生命周期管理，對產(chǎn)品的市場成功負責，對產(chǎn)品的損益負責。
按照產(chǎn)品經(jīng)理的使命，產(chǎn)品經(jīng)理應該承擔非常重要的角色及職責，這些角色及職責將體現(xiàn)在產(chǎn)品全生命周期整個流程的各個環(huán)節(jié)中。典型的產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責如下：
市場研究：
組織對所負責產(chǎn)品的市場調(diào)研，跟蹤并研究相關產(chǎn)品用戶需求，收集和分析競爭對手信息，研究其發(fā)展動態(tài)和和行業(yè)動態(tài)，并提出市場研究成果報告;
根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，對產(chǎn)品市場進行細分，選取目標細分市場，確定產(chǎn)品定位;
組織制訂細分市場的業(yè)務計劃，并將該業(yè)務計劃落實到具體產(chǎn)品的業(yè)務計劃中;
產(chǎn)品規(guī)劃：
參與制定產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺規(guī)劃;
協(xié)助制訂產(chǎn)品線路標規(guī)劃，組織實施所負責產(chǎn)品的路標規(guī)劃，并定期提出修改建議;
在公司內(nèi)外收集有關新產(chǎn)品的創(chuàng)意，并組織論證;
根據(jù)產(chǎn)品路標規(guī)劃或經(jīng)過論證的創(chuàng)意，提出新產(chǎn)品開發(fā)的項目任務書，提交產(chǎn)品決策團隊評審立項;
產(chǎn)品開發(fā)：
指導和監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)過程，特別是需求分析和管理、產(chǎn)品定義、差異化分析等環(huán)節(jié);
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，組織對產(chǎn)品的市場調(diào)研工作，定期收集市場調(diào)研的結果以及競爭對手的市場信息，以指導項目組的開發(fā)，并為產(chǎn)品開發(fā)各階段評審提供決策依據(jù);
必要時擔任開發(fā)項目經(jīng)理;
產(chǎn)品上市：
組織和協(xié)調(diào)新產(chǎn)品試銷工作，提供產(chǎn)品試銷報告;
負責產(chǎn)品的市場發(fā)布工作，對市場發(fā)布進行協(xié)調(diào)和跟蹤;
制定新產(chǎn)品上市計劃，并組織新產(chǎn)品的上市推廣，確保新產(chǎn)品快速上市;
生命周期管理：
協(xié)同財務部門監(jiān)控產(chǎn)品的銷售和贏利情況，提出新的營銷策略;
指導和監(jiān)督產(chǎn)品銷售工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案;
提出產(chǎn)品優(yōu)化和改進的建議，并監(jiān)控實施;
提出產(chǎn)品退出的建議和方案，經(jīng)批準后監(jiān)控實施;
當然，產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品性質(zhì)的不同會有所不同，各塊職責的側重點也不一樣。無疑，這些職責對產(chǎn)品經(jīng)營成功來說，都是非常重要的，企業(yè)應該慎重地選擇適當?shù)娜藛T、建立響應的組織架構和流程來履行它們。
選擇合格的人員或團隊是第一步。有些企業(yè)非常重視產(chǎn)品開發(fā)與市場(Marketing)工作的整合，如華為公司一貫注重產(chǎn)品開發(fā)人員直接面向市場和向市場部門流動，很早就實現(xiàn)產(chǎn)品線+資源部門的管理模式，培養(yǎng)了大量深諳市場之道的產(chǎn)品和技術人員，這樣選擇合格產(chǎn)品經(jīng)理的余地就很大，這也是華為能夠持續(xù)推出大量新產(chǎn)品的關鍵。但對很多企業(yè)來說，長期以來產(chǎn)品開發(fā)和市場管理工作相對獨立運行，合格的產(chǎn)品經(jīng)理人選很難找，這就需要建立一個團隊來承擔產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責。從長遠來講，這些企業(yè)必須建立相應的體系和機制來培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。
2、第二步是建立組織架構和業(yè)務流程。
產(chǎn)品經(jīng)理從縱向的組織結構來看，是一個橫向的職位，所以也需要一個矩陣式的組織結構和考核機制。更為重要的是，應該建立跨部門的業(yè)務流程來支持產(chǎn)品經(jīng)理的職責，以有效協(xié)同各個部門涉及到產(chǎn)品管理方面的工作，否則產(chǎn)品經(jīng)理的運行將困難重重。寧波方太在2002年初設立了產(chǎn)品經(jīng)理，立屬于市場部，但一直運作不理想，與開發(fā)部門協(xié)作很困難。通過思捷達咨詢的幫助，方太引進了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立市場管理流程和產(chǎn)品開發(fā)流程，進一步明確了產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責，理順了與產(chǎn)品開發(fā)的關系，使得產(chǎn)品經(jīng)理的作用得到明顯的提高。
另外，產(chǎn)品經(jīng)理的職責中很多是專業(yè)性很強的工作，需要有相應的專業(yè)方法和工具來支持，如業(yè)務分析、競爭分析、客戶需求定義、財務分析等方面的方法和工具，同時，還應該建立相應的信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)得以有效的管理，并便于溝通和貢獻。
總之，產(chǎn)品經(jīng)理要有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責，需要通過團隊協(xié)作推動工作，需要依據(jù)業(yè)務流程開展工作，并且用方法和工具來武裝自己。
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