談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責(zé)

近年來(lái)，經(jīng)常會(huì)看到或聽到一些討和爭(zhēng)論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理才是一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理真難找。在我看來(lái)，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責(zé)。

產(chǎn)品經(jīng)理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷售業(yè)績(jī)較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會(huì)議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于camay香皂和lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那么camay的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時(shí)，他提出了 “brand man”(品牌人)的概念,一個(gè)品牌人應(yīng)該有一個(gè)銷售小組的幫助，每一個(gè)寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)在經(jīng)營(yíng)，與其它品牌同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功;同時(shí)，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。

從寶潔的案例里，我們可以看到產(chǎn)品經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品經(jīng)理就是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，各個(gè)部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)開展工作。產(chǎn)品經(jīng)理的這種定位，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的以職能形式的營(yíng)銷使各職能部門都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)任所存在的缺陷。這也是產(chǎn)品經(jīng)理制管理模式競(jìng)爭(zhēng)力所在。

產(chǎn)品經(jīng)理既然要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，所以他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來(lái)說(shuō)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會(huì)涉及到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等。產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場(chǎng)部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產(chǎn)品經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利，所以產(chǎn)品經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。

產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式在被傳播和借鑒的過程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)這種管理模式進(jìn)行了完善或簡(jiǎn)化。主要體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)有最終責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)、并把最終產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品經(jīng)理叫“重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”。至此，或許會(huì)有人說(shuō)，第二種產(chǎn)品經(jīng)理的定位不對(duì)，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些企業(yè)很聰明，很會(huì)借鑒，也容易得到收益;相反，哪些死扣概念、照抄照搬式的套用，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失;況且，管理本身就沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有合適與否。例如，A企業(yè)結(jié)合自己的產(chǎn)品特點(diǎn)(快銷品)及管理基礎(chǔ)，將產(chǎn)品線經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理定位為“輕量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”，主要負(fù)責(zé)心產(chǎn)品策劃及市場(chǎng)營(yíng)銷，結(jié)果取得明顯效果。B企業(yè)(通信產(chǎn)品)則依據(jù)“老師”的說(shuō)法，將產(chǎn)品經(jīng)理定位為“產(chǎn)品線/產(chǎn)品的總經(jīng)理”，對(duì)本產(chǎn)品線/產(chǎn)品的營(yíng)收負(fù)責(zé)，結(jié)果不但沒見好的改進(jìn)，反而跨部門協(xié)調(diào)更加混亂，工作幾乎無(wú)法推動(dòng)，最后只好又回到老路。

現(xiàn)在很多人在爭(zhēng)論產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品經(jīng)理(包括一些培訓(xùn)講師)，但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位不一樣，雖然都叫產(chǎn)品經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理的定位都是“輕量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”。不同的定位肯定就會(huì)有不同的職責(zé)和任職要求，當(dāng)然也會(huì)有不同的結(jié)果。所以我們?cè)儆懻摦a(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，最好要先明確一個(gè)假設(shè)。

在明確產(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責(zé)之后，我們就可以明確產(chǎn)品經(jīng)理的任職要求了。下面主要介紹“重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求。

“重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”的任職要求主要有知識(shí)技能與素質(zhì)兩部分構(gòu)成。知識(shí)技能主要包括：項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理等方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能。素質(zhì)方面主要有：組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等要求�？梢钥吹剑瑢�(duì)一個(gè)重量級(jí)的產(chǎn)品經(jīng)理的要求是非常高的。所以很多企業(yè)在感慨：找一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理真難。對(duì)此我建議：可以用2個(gè)人共同承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的角色(一個(gè)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)與協(xié)調(diào)、一個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù))，同時(shí)著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢(shì)：比較認(rèn)同企業(yè)文化、容易與職能部門溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。

有了一個(gè)滿足任職資格要求的產(chǎn)品經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就一定能夠取得成功呢?答案顯然是“不一定”。原因很簡(jiǎn)單，這就像一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決于土壤和管理一樣的道理。所以，企業(yè)在尋找合格的產(chǎn)品經(jīng)理的同時(shí)，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場(chǎng)成功為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，將各職能部門的利益與產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，以利于產(chǎn)品經(jīng)理開展工作;調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)矩陣式管理;明確產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵(lì)辦法等。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些管理上的改進(jìn)比找到一位合格的產(chǎn)品經(jīng)理更重要、更急迫。

【談?wù)劗a(chǎn)品經(jīng)理的定位與職責(zé)】相關(guān)文章：

諾基亞手機(jī)的產(chǎn)品定位？07-12

家居類產(chǎn)品定位語(yǔ)12-28

金融產(chǎn)品經(jīng)理崗位職責(zé)02-24

行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理崗位職責(zé)02-18

游戲產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)08-01

銀行產(chǎn)品經(jīng)理崗位職責(zé)04-02

設(shè)計(jì)產(chǎn)品經(jīng)理崗位職責(zé)03-20

產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)理崗位職責(zé)01-01

產(chǎn)品銷售經(jīng)理崗位職責(zé)02-19

產(chǎn)品銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)02-19