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日本企業(yè)人力資源管理模式演變
最經(jīng)常被人們提及來表現(xiàn)傳統(tǒng)日本型人事制度和勞務(wù)管理特征的三個術(shù)語是“企業(yè)內(nèi)工會”、“年功序列制”和“終身雇傭制”。如果我們把雇傭形式等特征考慮在內(nèi)，可以將日本傳統(tǒng)的人力資源管理概括為以下六個特征：
終身雇傭指的是企業(yè)在勞動者達(dá)到預(yù)先規(guī)定的退休年齡之前對其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。這一制度產(chǎn)生于明治維新后期。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)處于重化學(xué)工業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)必須自己進(jìn)行熟練工人的培養(yǎng)，從而使這一雇傭制度一般化和普遍化。采用終身雇傭制度的優(yōu)點是企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，同時員工的工作可以得到保障。
一致性的雇傭形式指的是企業(yè)的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性(妻子)干家務(wù)、教育子女責(zé)任的前提下，男性員工能夠犧牲節(jié)假日休息時間，減私奉公加班加點地為企業(yè)奉獻(xiàn)。
企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現(xiàn)象。這樣，經(jīng)營管理者很少與工會成員發(fā)生對立沖突。在這種謀求企業(yè)發(fā)展的勞資協(xié)調(diào)路線的指導(dǎo)下，勞資關(guān)系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
企業(yè)家族主義指的是企業(yè)和勞動者、勞動者之間有著像家族似的意識。企業(yè)感到對待員工的培養(yǎng)以及生活上的照顧要盡父母般的義務(wù)，相反員工應(yīng)當(dāng)不辜負(fù)企業(yè)的期望，努力工作以報“父母”(企業(yè))的養(yǎng)育之恩。這是一種企業(yè)與員工之間密切合作的體制。但同時我們應(yīng)該注意的到，另一方面這也減少了企業(yè)同外部信息的溝通，抑制了機動靈活構(gòu)想的產(chǎn)生。
年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業(yè)為員工增加工資和提高職位等級。因此，在終身雇傭制度下，日本企業(yè)中員工的職務(wù)隨著年齡“自動地”增長和提升。由于這個制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或?qū)嵙o予差別，因此對于那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。
以錄用當(dāng)年畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運共同體”或“生活共同體”。員工作為個人的利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個目的來運作。
但是，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)的共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身雇傭為前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。
日本人力資源管理制度變化的原因分析
第一，日本人口構(gòu)成的變化日本企業(yè)員工人口的構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該大體對應(yīng)，如果年齡偏大員工的數(shù)量在組織結(jié)構(gòu)的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產(chǎn)生矛盾。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，新員工的持續(xù)增加，產(chǎn)生了使中高年齡員工向其他關(guān)聯(lián)企業(yè)流出的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)能夠使員工年齡與其在組織內(nèi)地位的保持一致。這些是維護(hù)終生雇傭和年功序列制的基本條件。因此，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關(guān)聯(lián)公司以解決剩余人員限制的時候，從組織結(jié)構(gòu)的角度就有必要對年功序列制再探討。
第二，日本經(jīng)濟(jì)的狀況日本經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)長時間一貫保持持續(xù)增長的勢頭，即便出現(xiàn)不景氣，也會馬上好轉(zhuǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢循環(huán)崩潰的今天，以經(jīng)濟(jì)成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認(rèn)識。首先，日本企業(yè)改變了工資制度中定期晉級、提高基本工資的想法，從工資自動上漲的制度結(jié)構(gòu)向有升有降的工資制度轉(zhuǎn)換。其次，在經(jīng)濟(jì)停滯、企業(yè)規(guī)模不能擴(kuò)大而導(dǎo)致中高級別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務(wù)取得一致的結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變，以及包括早期退職計劃在內(nèi)的中高齡剩余人員的處理方法也已經(jīng)勢在必行。
第三，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則企業(yè)的經(jīng)營規(guī)則不可避免地要常常發(fā)生變動。在70年代，日本企業(yè)積累的技術(shù)、組織能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點是制造業(yè)成功的關(guān)鍵。能夠擁有有效運營組織的人才、建立支持技術(shù)積累的長期雇傭關(guān)系以及教育和評價制度是成功的關(guān)鍵要點。從80年代到泡沫經(jīng)濟(jì)時期，除大公司以外，組織分割和事業(yè)部制企業(yè)也在不斷增加。具有新技術(shù)和新思維的企業(yè)不斷出現(xiàn)，這是企業(yè)需要依靠組織能力獲得成功的時代。在泡沫經(jīng)濟(jì)后的蕭條期，日本的第三產(chǎn)業(yè)，特別信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以及那些擁有全新技術(shù)和構(gòu)想的事業(yè)飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數(shù)核心人才的企業(yè)也備受注目。
隨著企業(yè)成功的關(guān)鍵從規(guī)模、組織能力和技術(shù)積累向思想、個人能力、新技術(shù)和適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的能力轉(zhuǎn)變，日本的人力資源管理制度也有必要進(jìn)行變革。這包括企業(yè)為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機會，同時也可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性人才。日本企業(yè)也在倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作體系。同時，企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和報酬制度也需要進(jìn)行變革。為了鼓勵員工敢于向新事物挑戰(zhàn)的態(tài)度和員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)意識到需要建立嶄新的激勵體系。實際業(yè)績主義的評價制度和激勵性高的報酬制度使得日本企業(yè)應(yīng)付經(jīng)營規(guī)則變化能力大大提高。
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