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日本的人力資源管理模式及其弊病與改革措施
一、日本的人力資源管理模式
日本人力資源管理模式是在20世紀(jì)后半葉日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期里逐步形成的。它的主要特點(diǎn)是以人為本，重視通過教育培養(yǎng)人才和加強(qiáng)員工系統(tǒng)地在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要相結(jié)合。要求在職員工不斷地接受新知識(shí)和新技能，通過對(duì)在職員工進(jìn)行終身教育培訓(xùn)，把企業(yè)的未來與員工的未來緊密地聯(lián)系起來。并注重挖掘員工的工作潛力、進(jìn)取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。
在教育方面，一是通過大力發(fā)展正規(guī)教育來開發(fā)人力資源，特別是：次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)過不斷努力和完善，日本義務(wù)教育的范圍和質(zhì)量都處于世界領(lǐng)先水平(見下表)。三是不斷加大對(duì)人力資源的教育投資和科研經(jīng)費(fèi)的投入力度，日本的教育經(jīng)費(fèi)占日本國(guó)民生產(chǎn)總值的比重在1980年為5.8%，1997年為3.6%，盡管呈現(xiàn)了下降趨勢(shì)，但人均教育經(jīng)費(fèi)為1203美元，仍是世界上最高的�？蒲薪�(jīng)費(fèi)對(duì)國(guó)民生產(chǎn)總值的比重在上世紀(jì)70-80年代為2.5%，90年代達(dá)到3.0%左右，顯示了世界的最高水平。據(jù)世界銀行2000/2001年世界發(fā)展報(bào)告的統(tǒng)計(jì)，1987年至 1997年期間，在日本每百萬(wàn)人口中從事研究與開發(fā)的科學(xué)家和工程師達(dá)到4909人，該項(xiàng)指標(biāo)在世界上名列榜首。日本還積極采用各種措施挖掘本國(guó)的人力資源，成立各種學(xué)術(shù)交流機(jī)構(gòu)，促進(jìn)各類人才的橫向聯(lián)系，并通過各方面的信息交流，更好地發(fā)揮其潛在的人力資源。此外，為了保持其經(jīng)濟(jì)大國(guó)的地位，在有效開發(fā)本國(guó)人力資源的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)外國(guó)最新的研究開發(fā)成果，加強(qiáng)國(guó)際交流與合作，通過提供良好的研究環(huán)境和生活環(huán)境，來吸引和利用外國(guó)的優(yōu)秀人才。
日本在人力資源管理方面，融入人本主義管理方法，創(chuàng)立了獨(dú)具特色的終身雇傭制。日本的大中企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇傭制，沒有實(shí)行雇傭制的企業(yè)，一般也重視維持雇傭穩(wěn)定，即使在經(jīng)濟(jì)處于蕭條時(shí)，也不輕易解雇職工，而是在企業(yè)內(nèi)部通過縮短工作時(shí)間、調(diào)整工資水平等方式維持就業(yè)，盡量照顧職工的生計(jì);企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過剩人員時(shí)，一般通過擴(kuò)大營(yíng)業(yè)部門和開發(fā)新產(chǎn)品等措施來吸收剩余人員;對(duì)于不能勝任本職工作的職工，企業(yè)則通過內(nèi)部職業(yè)培訓(xùn)提高工作能力，將其安排合適的工作崗位。因而，重視維持雇傭的穩(wěn)定是日本企業(yè)的普遍傾向。它確保了支撐著日本經(jīng)濟(jì)的骨干企業(yè)在人力資源上的穩(wěn)定性和高素質(zhì)，在一定程度上截?cái)嗔藱M向的勞動(dòng)力市場(chǎng)，有助于職員就業(yè)的穩(wěn)定性，使企業(yè)可以節(jié)約勞務(wù)管理費(fèi)用，有助于對(duì)員工長(zhǎng)期培訓(xùn)，提高企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及研究開發(fā)的效率。
與日本企業(yè)終身雇傭制緊密相聯(lián)的是年功序列制度，主要表現(xiàn)在工資和晉升這兩個(gè)方面。根據(jù)這種制度，新職工進(jìn)入企業(yè)后，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，沒有明顯的差別。在以后的職業(yè)生涯中，職工的工資待遇也是隨著工齡的增加而持續(xù)上升，這種資歷工資制與終身雇傭制遙相呼應(yīng)，有利于鞏固長(zhǎng)期雇傭制度和維持激勵(lì)機(jī)制，一方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極作用，另一方面對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍、緩解勞資矛盾，增加員工對(duì)企業(yè)的向心力起著重要作用。從晉升方面來看，職工的職位提升除了與資歷條件密切相關(guān)外，還與職工的業(yè)績(jī)、能力、學(xué)歷和適應(yīng)性有關(guān)，它的差距會(huì)依各人能力和貢獻(xiàn)的不同而逐漸顯現(xiàn)。特別是白領(lǐng)職員到了40歲左右，往往圍繞著獲取部長(zhǎng)、課長(zhǎng)的職位而接受嚴(yán)格的選拔和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，年功序列制度是與對(duì)職工的長(zhǎng)期培養(yǎng)、考察緊密聯(lián)系的，因此，不會(huì)造成待遇上的平均主義和論資排輩現(xiàn)象。
在人力資源管理中，評(píng)估和激勵(lì)是調(diào)動(dòng)職員積極性的重要手段。在日本的企業(yè)中，除了評(píng)估職員的工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平和知識(shí)外，更重要的是評(píng)估其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感、責(zé)任感、工作熱情及合作精神。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們遵守紀(jì)律、有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)于企業(yè)的“公司主義”意識(shí)、善于合作。如果一個(gè)職員不具備以上優(yōu)良素質(zhì)，即使工作能力強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)熟練，也不被企業(yè)重視。激勵(lì)是為了使職員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)相一致而采用的一種措施，日本企業(yè)中的激勵(lì)主要是一種精神上的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，如開表彰會(huì)等。由于企業(yè)對(duì)職員的工作、生活等給予統(tǒng)籌考慮，并負(fù)有責(zé)任，因此職員在精神上、心理上的獎(jiǎng)勵(lì)比經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)職員的工作積極性和創(chuàng)造性。如果職員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有突出表現(xiàn)，企業(yè)也會(huì)發(fā)“紅利”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
企業(yè)內(nèi)工會(huì)也是日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)之一。所謂企業(yè)內(nèi)工會(huì)，是以企業(yè)為單位組織的工會(huì)，它使企業(yè)和員工結(jié)成緊密的共同體。在日本，企業(yè)工會(huì)成為企業(yè)的員工方面與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面開展員工與雇主之間交涉的主要角色，它緩和了雇主與員工的矛盾，有利于企業(yè)實(shí)行家族式的經(jīng)營(yíng)管理。由于企業(yè)內(nèi)工會(huì)是企業(yè)內(nèi)所屬的工會(huì)，它更多地考慮本企業(yè)的利益和前途，頻繁地交流有關(guān)勞資協(xié)調(diào)的內(nèi)容，因此，在日本實(shí)行企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度，勞資之間容易形成相互協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)。
二、日本人力資源管理的弊病與改革措施
日本的人力資源管理模式對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了積極影響的同時(shí)，其負(fù)面影響也在逐漸地累積。特別是90年代以后，隨著日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長(zhǎng)階段，知識(shí)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，使日本人力資源管理的弊病日益顯現(xiàn)。
在經(jīng)濟(jì)低速長(zhǎng)時(shí)期，特別是“泡沫經(jīng)濟(jì)”崩潰后，日本經(jīng)濟(jì)處于長(zhǎng)期蕭條的境況下，一方面，日本的大部分企業(yè)依靠減量經(jīng)營(yíng)的辦法來調(diào)整過剩的生產(chǎn)，導(dǎo)致大部分企業(yè)經(jīng)常收益大幅度下降。另一方面，由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)減速，企業(yè)極力控制新雇用的年輕職員，加速了企業(yè)內(nèi)部職員的老齡化，使企業(yè)不得不承受生產(chǎn)效率降低和總的工資成本上升的壓力。此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進(jìn)而無(wú)法適應(yīng)科學(xué)技術(shù)革新、信息化和消費(fèi)多樣化迅速發(fā)展的要求。
90年代以來，面對(duì)日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期蕭條和國(guó)內(nèi)外激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日本為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并行發(fā)展的要求，更有效地強(qiáng)化對(duì)職工的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行了一系列變革。首先是引進(jìn)“能力主義“的原則，提高工資中職能工資的比重，改變以往在評(píng)定職能工資時(shí)也考慮年功因素的做法，開始奉行業(yè)績(jī)主義，推行職務(wù)能力工資制，導(dǎo)人年薪制，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估來決定職工年薪的高低;其次是以終身雇傭制為基礎(chǔ)，發(fā)展多樣化的雇傭方式，根據(jù)職工不同的身份、雇傭形式和期限的差異，實(shí)行業(yè)務(wù)型工資、工作地型工資以及職務(wù)型工資等不同的工資結(jié)構(gòu)，發(fā)展復(fù)合型工資管理;在晉升方面，打破了原來按年功晉升的做法，提拔有能力的青年人從事管理工作，并對(duì)中層管理人員進(jìn)行崗位調(diào)整。對(duì)職工的業(yè)績(jī)數(shù)量指標(biāo)，如達(dá)到所規(guī)定的指標(biāo)，不論年齡高低，都有可能獲得晉升的機(jī)會(huì)，并得到與其相應(yīng)的報(bào)酬。
綜上所述，日本的人力資源管理模式正在逐步轉(zhuǎn)變，終身雇傭制作為日本企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)制度仍然得到企業(yè)的重視。但由于越來越多的企業(yè)引進(jìn)能力工資和年薪制，導(dǎo)致與企業(yè)緊密相關(guān)的年功序列制受到?jīng)_擊，企業(yè)職員工資總額中年功部分下降，使年輕職員與老職員的工資差距正在逐漸縮小。因此，如何建立職員長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)和人才流動(dòng)的新體制，并逐漸引進(jìn)和體現(xiàn)能力主義和業(yè)績(jī)主義的考核體系，將成為日本人力資源管理制度的重要課題。
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