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人力資源部如何為公司創(chuàng)造價值?
由于人力資源部門不能直接替公司創(chuàng)造營收，例如，開發(fā)新客戶或新市場等，許多公司因此將該部門視為支出的一部份，常常盤算如何才能盡量減少這部份的花費(fèi)。《勞動力》(Workforce)雜志日前指出，事實上，公司應(yīng)該改變這種想法，將在人力資源部門上的投資，視為增加公司營收的方法。人力資源部門究竟如何才能替公司創(chuàng)造營收?《勞動力》雜志指出，公司必須做到以下六點：
1、重視與員工的溝通。公司應(yīng)該定時向員工溝通愿景、價值及目標(biāo)，分享公司的壞消息，并且共同慶祝公司的好消息。美國《全食市場》(Whole Foods Market)公司為販賣自然食物的連鎖店，每年的營收成長都達(dá)20%。該公司奉行公開的溝通方式，包括CEO在內(nèi)的所有主管，在上班時都必須把門打開，公司也公布每個人的薪資。
2、員工協(xié)助目標(biāo)設(shè)定。美國UTI科技公司，在一年半前決定攻占新市場，當(dāng)時并非由高階主管擬定策略，然后交由員工執(zhí)行，而是由公司的一千多名員工，從個人的職務(wù)出發(fā)，思考新市場需要的新策略，然后各部門統(tǒng)一意見及擬定策略。結(jié)果公司去年的營收成長44%，今年至今成長28%。顯示當(dāng)員工參與設(shè)定公司目標(biāo)時，員工的士氣及工作表現(xiàn)都會提高。
3、員工了解自己的職務(wù)對公司營收的影響，以及公司的營收對員工個人薪資的影響。以UTI為例，當(dāng)員工了解自己的職務(wù)對公司目標(biāo)有何幫助時，公司的營收以及員工滿意度都跟著成長。此外，公司愿意與員工分享成功也很重要。當(dāng)員工了解自己的努力會增加薪資報酬時，他們會比較愿意投入工作。
4、人力資源事務(wù)，不只由人力資源部門負(fù)責(zé)。以UTI為例，當(dāng)策略擬定改由基層員工主導(dǎo)時，公司的文化有了重大的轉(zhuǎn)變，但是這項轉(zhuǎn)變并非由人力資源部門設(shè)定主導(dǎo)，而是由全公司一起達(dá)成，人力資源部門只在整個過程扮演輔助的角色，例如，召開會議、聘請顧問等。
5、減少支出很重要，但是并非人力資源部門的重心。在替公司看緊荷包上，人力資源部門最常做的就是善用科技，供員工自行服務(wù)自己，例如，員工自助式在線學(xué)習(xí)、員工自行查閱公司的福利政策等。美國全錄公司的人力資源管理系統(tǒng)便透過科技，一年替公司省下達(dá)一百五十萬美元的印刷紙張費(fèi)用。然而，人力資源部門最重要的任務(wù)不是減少支出，而是保持一個可以持續(xù)成長的企業(yè)文化，幫助公司征才留才，并且讓這些員工發(fā)揮最大的功用，替公司創(chuàng)造營收。
6、員工有工作所需的工具。除了實際的工具外，公司還必須提供員工工作所需的無形工具，例如，專業(yè)訓(xùn)練等。如果企業(yè)做到這六項原則，人力資源部門將可以為公司創(chuàng)造更多的價值。
在很多人看來，人力資源部門在企業(yè)中并不創(chuàng)造價值，他的工作目的在于提高員工滿意度，讓員工更好地為企業(yè)服務(wù);而另一些人則不這么看，認(rèn)為人力資源部門存在的目的就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，創(chuàng)造利潤。對這些問題，專家們的觀點是什么呢?
員工滿度是指標(biāo)
張其軍 上海齊耀動力技術(shù)有限公司人力資源經(jīng)理
如何來考量人力資源部門的工作，毫無疑問員工滿意度是指標(biāo)。企業(yè)有賺取利潤的沖動，企業(yè)成功與否的確與利潤緊密相關(guān)，但人力資源部門在企業(yè)中應(yīng)該是作為非價值增值部門存在的。雖然人力資源部的工作能夠讓企業(yè)的利潤增加(如優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，重新定制工資組成)，但考量它的依據(jù)不是這個。
人力資源部門在企業(yè)中主要從事組織招聘員工、基本技能培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織與文體活動、人事檔案管理等活動，當(dāng)然還有一些組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)文化建設(shè)方面的內(nèi)容。這些工作內(nèi)容都直接與員工打交道，而且與員工的切身利益相關(guān)。所以，在工作中切實考慮到員工的需求，努力為員工營造滿意且舒適的工作大環(huán)境，應(yīng)該是人力資源部門工作的目標(biāo)。在企業(yè)日常進(jìn)行的績效考核中，人力資源部門的指標(biāo)一般有以下內(nèi)容：部門政策/編制/年度計劃與企業(yè)年度目標(biāo)吻合度;部門政策/編制/年度計劃可行性;推進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)率;員工懲戒率(含過失辭退);人員異動率;關(guān)鍵崗位員工辭職率;員工非過失辭退率;新員工培訓(xùn)合格率;培訓(xùn)時間與員工培訓(xùn)費(fèi)用效果比;關(guān)鍵崗位薪資福利市場競爭力等。這些指標(biāo)無一不指向一個方向：員工滿意度。
提升員工滿意度的方法有很多。從大的方面講，創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境;創(chuàng)造追求進(jìn)步的企業(yè)氛圍;建立良性的員工激勵機(jī)制;創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍;創(chuàng)造關(guān)愛員工的企業(yè)氛圍。從小的方面說，為員工提供諸如免費(fèi)下午茶，在企業(yè)內(nèi)定期舉行一些文體活動等。只有讓企業(yè)的員工滿意度得到提升，人力資源部的工作才可以稱得上成功。
關(guān)鍵是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值
戚齊 羅氏(中國)有限公司人力資源部招聘培訓(xùn)主任
企業(yè)的目的就是不斷為社會創(chuàng)造價值，作為企業(yè)一部分的人力資源部，其目的也應(yīng)一樣。我很難想像一個陷入虧損的企業(yè)，人力資源部門工作會有什么起色。所以，我覺得考量人力資源部門的指標(biāo)應(yīng)該是能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。
其實，對企業(yè)而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業(yè)創(chuàng)造價值。諸如招聘、培訓(xùn)、考核等日常工作都與公司業(yè)績息息相關(guān)：良好而準(zhǔn)確的招聘能夠促成公司出色運(yùn)轉(zhuǎn);精心的薪資福利設(shè)計能夠讓公司既保持人才市場的競爭力，又使公司降低成本運(yùn)行;高明的組織架構(gòu)設(shè)計更能改善公司的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)人與人、部門與部門的良好溝通與協(xié)作，從而提高公司競爭力。而且，在人力資源部門日常的績效考核指標(biāo)中，很多都可以和企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密相連，如人員招聘質(zhì)量/速度;人員的招聘費(fèi)用;員工培訓(xùn)效果;人均培訓(xùn)時間;關(guān)鍵崗位薪資福利市場競爭力等。
如果以員工滿意度作為考核指標(biāo)，容易發(fā)生舍本逐末、吃力不討好的結(jié)果。記得我以前工作過的一家公司，我們?yōu)閱T工免費(fèi)提供下午茶，開始員工反應(yīng)非常積極。但一段時間后，員工口味變化，抱怨就產(chǎn)生了，同時還帶來了費(fèi)用的迅速上升和時間的浪費(fèi)。這一結(jié)果與公司希望借此增加員工間的溝通初衷產(chǎn)生了偏差，而當(dāng)公司管理層最后不得不取消這項措施時，又引起了員工滿意度的急劇下降。所以，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)該是為企業(yè)增值，通過員工個人的優(yōu)化(指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工、提升其工作熱情和工作效率，使員工個人始終處于最佳狀態(tài)，業(yè)績不斷提高)和組織團(tuán)隊的優(yōu)化(指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策、企業(yè)文化設(shè)計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進(jìn)公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出)，讓企業(yè)價值提升。
如同對待銷售、生產(chǎn)、財務(wù)部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻(xiàn)為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益定義的衡量不如其他部門那么容易和直接，但應(yīng)該是可以做到的。
不能以直接的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量
王克宇 世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢有限公司資深顧問
這是一個很有意義的話題。正如上面兩位人力資源經(jīng)理的認(rèn)識存在較大差異一樣，在不同企業(yè)對人力資源部的定位可能會有不同答案。
事實上，任何一個組織，設(shè)置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當(dāng)然，不同的組織其價值體現(xiàn)方式并不完全相同。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，其存在的最終目標(biāo)是為了盈利，為了獲得股東權(quán)益的增值。企業(yè)設(shè)置人力資源部門的目的也是為了增加企業(yè)的價值，但這并不意味著企業(yè)設(shè)置的每個部門都會直接為企業(yè)創(chuàng)造價值。我們知道，企業(yè)作為一個系統(tǒng)，各個部門必須協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮各自的職能，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增值目標(biāo)。人力資源部作為企業(yè)的一個職能部門，其對企業(yè)的價值增加的貢獻(xiàn)是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發(fā)揮其職能作用的一個重要手段。
所以，兩位人力資源經(jīng)理的認(rèn)識都有其可取之處。不同的是，張其軍的觀點是重視人力資源部門發(fā)揮作用的途徑和手段，即對人力資源的各個職能進(jìn)行分解和確認(rèn)考核指標(biāo)，具有很強(qiáng)的可操作性;而戚齊則是看到了人力資源部門的最終目標(biāo)。以人力資源部對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)作為對人力資源部的評價并沒有錯，但要具體落到實處，就不能使用這種大而化之的評價方式。必須認(rèn)識到，人力資源部是企業(yè)的職能部門，是企業(yè)的成本中心，其對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值貢獻(xiàn)是間接的。
所以要對人力資源部門進(jìn)行考核，就不能以直接的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對其衡量，而應(yīng)該從其承擔(dān)的各項工作職責(zé)，如建立完善的人力資源管理體系、有效執(zhí)行人力資源管理制度、薪酬福利體系和激勵機(jī)制的建設(shè)、人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)、與其他部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和配合等方面進(jìn)行衡量，使人力資源部門真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能作用
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